Свое дело , 16 апр 2018, 10:59

Голодные бунты: как удержать партнеров во франчайзинговой сети

После запуска франчайзинговой сети бизнес Дениса Решанова резко пошел в гору. Но вскоре выяснилось, что удержать франчайзи куда сложнее, чем привлечь. Как предприниматель решил эту проблему?

Денис Решанов (Фото: Асхат Бардынов для РБК)

30-летний Денис Решанов еще в бытность свою студентом создал компанию «Персональное решение», которая работает на рынке аутсорсинга рабочей силы — привлекает для бизнеса разнорабочих на временные проекты. Проект оказался успешным, а предприниматель решил масштабировать его с помощью франчайзинга. Он рассчитывал продавать другим бизнесменам схему своего бизнеса и получать часть их прибыли. Однако очень быстро выяснилось, что это утопия. Успешный бизнес получался далеко не у всех — недовольные устроили череду бунтов, требуя вернуть паушальный взнос. А те, у кого дела шли хорошо, уходили в свободное плавание и переставали платить роялти.

Как Денис Решанов преодолел трудности и построил компанию, консолидированная выручка франчайзи которой в 2017 году превысила 1 млрд руб.?

Миллионер из питерских трущоб

Денис Решанов вырос в коммуналке на окраине Санкт-Петербурга. Когда он учился на физическом факультете СПбГУ, то подрабатывал разнорабочим: укладывал асфальт, копал ямы, подметал дороги, разгружал фуры.

Один из клиентов предложил Решанову собрать свою бригаду и постоянно разгружать его фуры. У заказчика была проблема — автомобили приходили нерегулярно: пять в один день, один в другой, а потом несколько дней затишья. Держать грузчиков в штате из-за нерегулярной работы ему было невыгодно, а пользоваться услугами набранных «по случаю» — рискованно. «Если ты договоришься с грузчиком, вероятность, что он не приедет, выше, чем то, что выйдет на работу», — объясняет Решанов специфику.

rbc.group

Студент решил, что это отличная возможность для бизнеса — многим компаниям грузчики нужны время от времени, а студенты как раз заинтересованы в нерегулярной работе. В 2007 году Решанов сколотил бригаду из соседей по общежитию, а два лучших друга стали партнерами по бизнесу (впрочем, вскоре они ушли).

Студент зарегистрировал ИП, начал размещать рекламу на бесплатных досках объявлений в интернете, постепенно наращивал клиентскую базу и список рабочих — помимо студентов с ним начали работать гастарбайтеры и другие люди, готовые к низкооплачиваемому физическому труду. Быть авторитетом среди взрослых мужчин в 21 год предпринимателю помогали спортивное телосложение и атрибутика: золотой браслет, крупный перстень и суровые бригадиры «с наколками в правильных местах».

Денис Решанов

(Фото: Асхат Бардынов для РБК)

За первый год он заработал 6 млн руб. выручки и 2,5 млн руб. прибыли. Но вскоре начался кризис 2008 года. Приток новых клиентов упал, а старые просили отсрочку платежа. Возник кассовый разрыв, чтобы справиться с которым предприниматель взял в кредит 5 млн руб.

Решанов принял ряд антикризисных мер: отменил фиксированный оклад менеджеров по продажам (теперь их доход зависел только от процентов с продаж) и вышел на новые рынки — к разгрузке транспорта добавились строительные, кровельные и дорожные работы. Изменил позиционирование: если раньше менеджеры просто продавали потенциальным клиентам рабочую силу с почасовой оплатой, то теперь стали предлагать заказчикам меры по экономии их фонда оплаты труда — сократить штат и привлекать грузчиков на аутсорсинге. Эти изменения помогли рассчитаться с кредитом и спасти бизнес.

Работа с грузчиками имеет свою специфику. В 2010 году предприниматель впервые столкнулся с бунтом сотрудников. Решанов решил разместить грузчиков недалеко от очередного объекта. Предприниматель снял коттедж и поселил туда 20 человек: студентов, выходцев из стран Азии и бывших заключенных. Эта ошибка оказалась фатальной. Уголовники быстро навели в доме тюремные порядки и во время очередной пьянки чуть не сожгли дом. Выходцы из разных азиатских стран постоянно устраивали драки. Студенты были в шоке от происходящего, а Решанову пришлось срочно расселять сотрудников.

Причиной следующей серьезной ошибки стало желание заработать на государственных заказах. В 2011 году предприниматель выиграл несколько крупных тендеров на дорожные работы и благоустройство города. Перспективы казались радужными, пока он не осознал, что квалификации рабочим не хватает, объект сдать не удастся. Пришлось все переделывать, в оборот пошли деньги из фонда оплаты труда 100 сотрудников. «Люди заваливались в офис и угрожали. Судимых там половина, они четко говорили: ночью ходи и оглядывайся, зарежем. После такого я в офис перестал ездить», — вспоминает Решанов.

К счастью, перед Новым годом заказчики рассчитались, Решанов вернул долги по зарплате. В 2011 году компания заработала около 30 млн руб. выручки и 8 млн руб. прибыли, а с гостендерами предприниматель завязал.

Бунтовщики и менторы

В 2011 году Решанов подал заявку на молодежную студенческую премию в области предпринимательства GSEA (в это время он учился в магистратуре экономфака СПбГУ). Студент попал в семерку финалистов, о нем написали в СМИ, и предприниматель стал получать письма с просьбой помочь в запуске похожего бизнеса.

В 2012 году он решил запустить франшизу. За 100 тыс. руб. паушального взноса и 7–14 тыс. руб. в месяц роялти основатель «Персонального решения» продавал схему запуска бизнеса по аутсорсингу рабочего персонала: описание типичных ошибок, бизнес-план, примеры договоров, маркетинговые материалы и описание процесса продаж. В первый год появились три франчайзи, в следующем году — уже 50. Выручка головной компании, включая продажу франшиз, составила в 2013 году 60 млн руб., прибыль — около 20 млн руб.

Однако вскоре стало понятно: что-то с франчайзингом идет не так. Многие франчайзи начали требовать вернуть паушальный взнос, так как бизнес у них не задался. Решанов не учел, что у 70% покупателей франшизы не было никакого предпринимательского опыта. В основном это были мужчины 30–40 лет, которые раньше работали на стройке, складе или заводе. Разбираться в инструкциях, погружаться в бизнес в одиночку им было сложно. В результате дело не шло. «Один недовольный приехал скандалить в офис: дверь с ноги, столы переворачивал. Сотрудники объяснили: ты должен сам свою проблему решать, а не искать виноватых», — рассказывает Решанов.

Скандалиста такой ответ не устроил, он начал писать в соцсетях негативные отзывы о «Персональном решении». Выяснилось, что у франчайзи есть поддержка — 20 партнеров готовили коллективный иск в суд с требованием вернуть деньги. Тогда Решанов встретился с зачинщиком, показал, как работает офис, поделился ходом разработки нового софта для автоматизации подбора рабочих. Предложил выделить персонального менеджера. Но беседа помогла слабо — партнер в итоге ушел, а вместе с ним еще десять франчайзи. В суд они так и не подали — договор не предусматривал возврат паушального взноса. А основатель «Персонального решения» после этой истории открыл «Отдел заботы о франчайзи», который минимум раз в неделю обзванивает партнеров, отвечает на рабочие вопросы и предлагает помощь.

К 2013 году франшиза вышла за пределы России, и похожая история случилась в Казахстане — местные франчайзи стали оставлять в соцсетях негативные отзывы о «Персональном решении». Решанов вновь встретился с главным бунтовщиком лично. Оказалось, что у него не было предпринимательского опыта: 15 лет франчайзи работал на производстве. Он накопил на старт бизнеса, но быстрых денег не заработал. Предпринимателя поддерживали еще 26 франчайзи из стран СНГ и регионов России, которые чувствовали себя обманутыми.

Чтобы вернуть их расположение, Решанов попросил более успешных франчайзи поделиться опытом: рассказать, с чего они начинали, с какими трудностями столкнулись и как с ними справились. По сути, создал в компании институт менторов-наставников. Некоторым франчайзи это помогло, но три компании, руководители которых не хотели работать дальше, компания выкупила за 500 тыс. руб. каждую. Еще семь покупателей франшизы ушли из бизнеса.

«Проблема типичная — когда человек покупает франшизу, он находится в некоторой эйфории: ему кажется, что франчайзер решит все его проблемы. Но это не так — он открывает собственный бизнес и за все свои ошибки в итоге отвечает сам», — комментирует Анна Рождественская, руководитель каталога франшиз Franshiza.ru. Франчайзер лишь передает право работать под своим брендом и набор рекомендаций-технологий для запуска бизнеса, а если что-то пошло не так, как правило, все финансовые риски остаются на франчайзи.

Умчаться на «Шаттле»

Решанов понимал, что «Отдел заботы» и менторы — это половина дела. Начинающим предпринимателям не хватало базовых знаний о бизнесе. Поэтому в 2017 году он запустил образовательную онлайн-программу для новичков «Шаттл». Это корпоративный акселератор, созданный по образцу 500 Startups и ФРИИ, уверяет Решанов.

Покупатели франшиз на старте проходят ознакомительный курс, в течение месяца изучают основы предпринимательства: специфику рынка, как продавать услуги и как набирать рабочих. После чего сдают онлайн-тест. Если проваливают, все по новой, а отличники (их по статистике 60%) попадают в «Шаттл».

Участники акселератора получают пошаговое руководство: карточки с описанием, как найти клиентов и привлечь работников. Работа проходит в группах по шесть-восемь человек из разных городов, каждый выбирает себе несколько карточек-задач на неделю и опробует их на практике. Партнеры отмечают планы и дальнейшие шаги в программе для управления проектами Trello, а общаются в основном по Skype и в чате Telegram. У каждой группы есть «капитан», это опытный франчайзи, который следит за дисциплиной и помогает участникам. Если кто-то не справляется с поставленной целью или не выходит на связь, то получает штраф — желтую карточку. После семи карточек человек выбывает из «Шаттла». Первыми группами Решанов руководил лично.

Фото: Асхат Бардынов для РБК

Обучение построено на геймификации: партнеры борются друг с другом за лидерство в рейтинге франчайзи, «Шаттлы» соревнуются друг с другом по валовой выручке. Победители получают признание единомышленников и кубок — материальных выгод в этих соревнованиях нет. По словам Решанова, дух соперничества стимулирует предпринимателей: «Результаты видят все, и каждый хочет почувствовать себя крутым».

По словам Константина Дубровского, франчайзи из Норильска, выручка участников «Шаттла» за три месяца растет обычно на 30%, средняя в итоге составляет 2–5 млн руб. в месяц. «Если что-то происходит нехорошее, всегда есть к кому обратиться. Мы все из разных городов, при этом занимаемся одним и тем же. И доступ к такому ресурсу очень ценен», — признает франчайзи из Тулы Алексей Митяев.

Условия франшизы «Персональное решение»

С 2016 года цена франшизы зависит от выбранного формата: «Стартап», «Предприниматель», «Готовый бизнес», «Эксклюзив», «Инвестор». Минимальный паушальный взнос — 112 тыс. руб., максимальный — 1,97 млн руб. Роялти также зависит от формата: от 0% в месяц для «Стартапа» до 4% для «Эксклюзива» и «Инвестора». Основное отличие в том, что «Стартап» и «Предприниматель» получают только набор материалов для запуска бизнеса и поддержку «Отдела заботы». Остальные могут использовать бренд «Персональное решение», кол-центр, ИТ-системы и другие ресурсы центрального офиса.

Работа от «Сан Саныча»

Компания периодически опрашивает своих франчайзи, довольны ли они работой в сети — сейчас доля недовольных колеблется около 5–7%, два года назад доходила до 10–15%. Вряд ли дело только в образовательных инициативах Решанова. За несколько лет предприниматель создал ИТ-платформу, упрощающую работу франчайзи. Например, он запустил HRM-систему (от англ. human resource management — управление персоналом), которая рейтингует исполнителей: собирает статистику, как часто они выходят на работу, насколько хорошо с ней справляются. Также в компании работает онлайн-система, которая собирает статистические данные о клиентах и предсказывает будущую нагрузку. «По сути, мы создали полноценную ИТ-систему управления бизнесом по аутсорсингу персонала», — комментирует Решанов.

Недавно в компании начали использовать программу-рекрутера «Сан Саныч», задача которой — собирать рабочих на объекты: робот обзванивает людей из базы «Персонального решения» и спрашивает, готовы ли они в определенное время выйти на работу. Софт сам распознает односложные ответы вроде «да» или «нет». Если сотрудник соглашается, в назначенный день робот повторяет звонок и будит рабочего. Если кто-то проспал и не отвечает, система автоматически начинает искать замену. На разработку этих ИТ-сервисов предприниматель потратил 7 млн руб.

По данным компании, за пять лет «Персональное решение» продало около 820 франшиз. Но сейчас в сети работают лишь 250 партнеров, остальные изучили бизнес и продолжили работу под собственным брендом или закрылись. «Многие не нашли ценности в нашей компании, не увидели смысла платить роялти. Надеюсь, сейчас эту ценность нам удалось создать», — говорит Решанов. В 2017 году его франчайзи увеличили выручку в два раза и получили более 1 млрд руб. выручки, оборот самой компании вырос на 10% и составил около 100 млн руб., прибыль — 28 млн руб. «Персональное решение» по-прежнему оказывает услуги аутсорсинга персонала, но основные деньги ей приносит доход от франчайзинговой сети.

Взгляд со стороны: как компании удерживают франчайзи

«Мы выбрали рискованный путь»

Александр Коновалов, основатель франшизы магазинов X-Store (101 франчайзи)

«При заключении лицензионного договора партнеры брали на себя обязательство совершать оптовые закупки исключительно у нас. Мы, в свою очередь, обеспечивали им лучшую цену, гарантию и скорость доставки. Но нередко партнеры находили в интернете лучшие предложения по ценам, что, конечно, их не устраивало. Конфликт подогревали серьезные штрафные санкции за нарушение договора — сумма в 0,5 млн руб.

У нас как у управляющей компании было два пути: четко соблюдать условия договора и выписать штрафы тем франчайзи, которые делали закупки на стороне. Но мы выбрали более рискованный вариант. Мы понимали, что за предложениями на рынке с экстремально низкой ценой всегда скрывается подвох — когда начинаешь работать с такими поставщиками, выясняется, что 70% товара нет в наличии, зачастую нет гарантии, а доставка очень долгая. И мы приняли решение разрешить франчайзи закупать товар у сторонних организаций. В результате компания потеряла 15% оптовых закупок у партнеров, для которых была неудобна логистика из Москвы (например, в Иркутск). Но остались лояльные клиенты, которые на деле убедились, что работать с нами выгоднее».

«Условия стали более прозрачными»

Полина Кирова, директор по развитию федеральной сети рыбных супермаркетов «Рыбсеть» (74 франчайзи)

«До июня 2017 года роялти у нас составляло 20 тыс. руб. в месяц с любой торговой точки. Выплаты не зависели ни от метража, ни от оборота магазина. На лето, чтобы облегчить нагрузку на франчайзи, обычно мы делали скидку. В августе франчайзи начинали коллективно просить ее продлить. Они писали письма, звонили. Мы решили пойти навстречу и упразднили роялти для всех, зато ввели паушальный взнос 100 тыс. руб. для новых франчайзи. Для нас это потери, но условия стали более прозрачными и понятными для франчайзи, что привлекло больше клиентов. Партнеры закупают товар у нас, так что в минусе мы тоже не остались — за 2017 год продажи выросли в 2,8 раза».

«Предприниматели не готовы перенимать технологии»

Ольга Седень, генеральный директор «СТС Групп» (десять франчайзи)

«Многие предприниматели, вдохновляясь идеей развития собственного дела под брендом и опекой «большого брата», зачастую не готовы перенимать технологии, в корне менять все бизнес-процессы и серьезно обучаться. Философия «возьму имя и срублю денег, работая по старинке», является для нас, наверное, одной из главных причин расставания с партнерами. Судя по нашей практике, известному бренду иногда намного проще масштабироваться вместе с командой, начинающей с чистого листа.

Конечно, если франчайзи нарушает стандарты, не справляется с клиентскими задачами, ведет нечистоплотную игру, то нужно с ним расставаться. С другой стороны, и сам франчайзер может легко спровоцировать конфликтную ситуацию. «Сырой» франчайзинговый пакет, непрозрачные условия партнерства, непродуманная маркетинговая стратегия, несоблюдение условий договора — главные камни преткновения.

Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда схема и бизнес-процессы, работающие как часы в одном регионе, совершенно неприменимы в соседнем. Огромная разница в кадровых потенциалах, ситуации на рынке труда, экономическом развитии и, конечно, менталитете жителей на первых порах заставляла нас в оперативном режиме и постоянно корректировать условия франчайзинга».