Дженн Лим — РБК: «87% сотрудников всех компаний мира несчастны»

Дженн Лим (Фото: из личного архива)

Дженн Лим работала консультантом по корпоративной культуре в Zappos — крупном онлайн-магазине, торгующем обувью и одеждой. Гендиректор компании Тони Шей утверждает, что ключом к успеху Zappos всегда была особенная культура, которую удалось выработать компании.

В 2010 году Лим и​ Шей основали компанию Delivering Happiness. Дженн Лим, ставшая ее гендиректором, теперь помогает клиентам выстраивать систему мотивации сотрудников, основанную на ощущении счастья от работы. Среди ее клиентов — более 160 фирм, среди которых «Макдоналдс», Hilton, Audi, MorganStanley, Facebook и др.

«Многим людям нужен босс»

— Когда консультанты по менеджменту и маркетингу говорят о клиентском сервисе, то, как правило, вспоминают Zappos. Что такого особенного в этой компании?

— Когда я устроилась в Zappos в 2002 году, в штате было не более 50 сотрудников, сейчас их около полутора тысяч. За те восемь лет, что я там проработала, Zappos прошла через несколько очень разных стадий развития. Но что не менялось все эти годы — это готовность экспериментировать над собой: над своей структурой, методами управления, подходом к продажам. Это и сделало ее особенной.

— Какую роль сыграла корпоративная культура?

— Тони Шей ​​понял, что пора браться за культуру компании, когда увидел, что для роста требуется давать потребителям что-то большее, чем обувь. Команда решила составить список ценностей Zappos — своего рода десять заповедей, но подошли к их выбору не так, как делают другие. У большинства крупных компаний есть некие сформулированные ценности, но обычно их выбирают так: директора собираются на совещание, а потом спускают менеджерам список — вот вам теперь наши ценности. Это автоматически гарантирует, что все громкие слова останутся только на бумаге. Наша команда поступила иначе: все ценности должны исходить от рядовых сотрудников. Нам это позволило понять, что наши сотрудники считают в своей работе главным, а им — подарило ощущение, что они в каком-то смысле являются собственниками компании и заняты общим делом не только потому, что этого от них требует руководство.

Мы потратили на опрос людей и последующий отбор среди десятков предложений около года. В итоге выбрали десять главных ценностей: вызывать вау-эффект своим уровнем сервиса, принимать и поощрять изменения, быть веселыми и немного странными и т.д. Zappos сейчас известна прежде всего как компания с прекрасным клиентским сервисом, но в действительности она делает акцент не на обслуживании клиентов, а на своих собственных ценностях. Из компании, которая продавала обувь, она превратилась в компанию, которая приносит счастье. 12 лет спустя ее ценности остаются точно такими же, а значит, они были выбраны правильно.

— В 2016 году Тони Шей решил ввести в Zappos холакратию — управление без боссов. Как работает такая система и какие у нее преимущества перед традиционным менеджментом?

— Холакратия — это система, построенная на самоуправлении и самоорганизации. В ней нет менеджеров среднего звена, и ее структура — гораздо более «плоская», чем у обычной компании, которая строится по иерархическому принципу. В обычной компании у каждого сотрудника есть какая-то позиция, которая быстро устаревает, когда задачи начинают меняться. Структура такой компании неповоротлива, любая новая ситуация застает ее коллектив врасплох. В холакратической компании все роли сотрудников определяются конкретными задачами, а также самими людьми и их способностями. Когда проект завершен, образуется новая команда, где роли могут быть совсем другими.

При этом все играют по одним и тем же правилам — даже гендиректор. В итоге холакратическая компания гораздо справедливее учитывает реальные заслуги сотрудников и более приспособлена к решению реальных задач. Смысл холакратии в том, что крупная организация может работать как своего рода стартап — с недоступной для корпорации гибкостью и скоростью. Когда нет уровня среднего менеджмента, все могут говорить друг с другом напрямую и коллектив быстрее замечает лучшую бизнес-идею или талантливого сотрудника. А главное — люди учатся полагаться на себя и перестают ждать, пока кто-то придет и решит их проблемы.

— А любая компания может внедрить у себя холакратию?

— Теоретически да: здесь нет ограничений ни по размеру компании, ни по сфере ее деятельности. Но на практике все гораздо сложнее. Когда люди узнают о холакратии, большинство из них испытывают к этой идее естественную симпатию. Каждый думает: «О, теперь у меня не будет начальника, и я смогу принимать любые решения, которые только захочу». Но когда сотрудникам предоставляют действовать самостоятельно, включается человеческая психология: выясняется, что многим людям нужен босс, который бы говорил им, что делать, и принимал ответственность за ошибки.

Я бы сказала так — внедрить у себя холакратию могут только те компании, у которых есть настоящий лидер и идея, к которой сотрудники испытывали бы подлинное пристрастие. Пока что Zappos является одной из крупнейших компаний по числу сотрудников, которой удалось перейти к холакратической структуре, но сейчас Шей и я консультируем по всему миру десятки фирм, которые хотели бы перенять эту систему.

— Мне кажется, что вокруг холакратии сложилось несколько мифов. Многие думают, что в такой системе царит анархия...

— Да, вы совершенно правы. С холакратией связано множество недопониманий, и этим объясняется, почему у нее сейчас, пожалуй, довольно скверная репутация. Суть холакратии не в том, чтобы избавиться от менеджмента как такового, принявшие ее организации не стремятся стать совершенно «плоскими». Они организованы в «круги»: «круг» более высокого уровня формулирует задачи для «круга», который находится под ним, и контролирует выполнение поставленной задачи. Но само принятие решений является более демократическим, коллегиальным, и в итоге вся система работает эффективнее. Не будем забывать, что одними из главных противников холакратии являются менеджеры среднего звена, которые просто боятся потерять работу.

— Такая система требует не только выдающегося лидера и идеи, которая всем близка, но и каких-то особенных сотрудников — очень ответственных, самостоятельных?

— Чтобы большинство компаний стали холакратическими, людям придется серьезно изменить мировоззрение. С тех пор как мировая экономика из преимущественно сельской превратилась в промышленную, организация труда строилась на жесткой иерархии: у завода есть владелец, который сам решает, какой стратегии придерживаться; он отдает приказы мастерам, которые придумывают задания для рабочих. На этом до сих пор построена культура большинства компаний, и людей натаскивают работать именно так. Адаптироваться к новым методам бывает очень трудно: для самоорганизации нужно ясное понимание своих интересов и целей, а не просто желание самоутвердиться за счет унижения подчиненных. Но люди должны приспосабливаться к запросам времени, меняться: ведь в современном мире выживают не сильнейшие, а самые приспособленные.

Фото: Carlos Garcia Rawlins / Reuters

«Нанимай медленно — увольняй быстро»

— В чем заключается миссия вашей компании Delivering Happiness?

— Знаете, согласно исследованию Gallap, 87% сотрудников всех компаний мира ощущают себя несчастными: они не видят смысла в своей деятельности, не чувствуют к ней интереса. Мы пытаемся поменять методы работы в компаниях так, чтобы люди стали вовлечены в работу, перестали трудиться только ради денег. Неважно, как конкретно этого добиваться — с помощью холакратии, иерархической структуры или любых гибридных форм между этими полюсами. Главное, чтобы работа ассоциировалась у сотрудников с ощущением их индивидуальности, гармонировала с их ценностями, помогала им развивать те качества, которые они сами в себе ценят.

— Отчего так много несчастных сотрудников? Может быть, офисная работа в том виде, в котором мы ее знаем, безнадежно устарела?

— Да, именно устарела. В последние 15 лет мир менялся быстрее, чем когда-либо в истории. Технологическая и цифровая революции привели к серьезным изменениям в жизни общества, но система организации и управления рабочей силой почему-то выпала из этого процесса. Большинство компаний застряли на тех же методах, которые применялись десятилетия назад. Организационная структура компаний не адаптируется к новым нуждам людей — нынешнее поколение стремится к осознанности, не желает тратить свою жизнь на рутину, а в офисах людей заставляют заниматься именно нудным, бессмысленным трудом. Огромная пропасть, которая возникла между жизнью человека и его работой в компании, и есть ответ на вопрос, почему так много сотрудников ощущают себя несчастными.

— На сайте вашей компании сказано, что «методы Delivering Happiness основаны на научных исследованиях». Что наука знает о счастье?

— В какой-то момент в Zappos мы просто увидели: если сотрудники счастливы, они делают счастливее и клиентов — в результате финансовые показатели компании растут. Мне стало интересно: это случайность или общий закон? И тут на помощь пришли социальные науки. Несколько десятилетий назад Мартин Селигман, которого называют отцом позитивной психологии, сформулировал один из главных принципов этого направления. Он рассуждал в таком ключе: обычная психология занимается вопросом «Что с нами не так?», анализируя состояние людей, которые страдают от комплексов, фобий, депрессий и т.д. А что, если заняться изучением людей, у которых все хорошо? С тех пор объем исследований, касающихся вопроса о счастье, вырос колоссально. Те из них, которые проводились в офисах компаний, показали высокую корреляцию между уровнем счастья сотрудника и его вовлеченностью в работу, продуктивностью — и в конечном итоге отдаче от него для компании. Это общий закон. Важно учить людей быть счастливыми не только на работе, но также в личных отношениях. Сейчас или никогда корпорации должны начать вдохновлять сотрудников вести более осмысленную и радостную жизнь, иначе они проиграют в конкурентной борьбе.

— А как может менеджер сделать своих сотрудников счастливее?

— Есть множество способов. Грубо их можно поделить на внешние и внутренние. Внешние — это, например, выписать сотруднику премию. Но исследования показали, что такие способы поощрения не дают долгосрочных результатов. Гораздо важнее, когда менеджер умеет дать сотруднику ощущение чувства контроля за жизнью компании.

— Но доверить этот контроль можно далеко не всем?

— Команду надо делать не из тех, кто есть под рукой, ее надо собирать на уровне приема на работу. Обычно компании недооценивают важность найма. В Zappos у нас было два главных правила. Первое: «Нанимай на основе ценностей компании». Даже если к тебе на собеседование пришла звезда, человек, который доказал свою эффективность на предыдущих местах работы, но он не разделяет ценности компании, от него не будет пользы. Он может работать очень продуктивно, но он будет плохо влиять на окружающих, и они станут работать хуже. Второй принцип: «Нанимай медленно — увольняй быстро». Это звучит резко, но ущерб от каждого ошибочно принятого на работу, а потом уволенного сотрудника обходится компаниям в среднем от 150 до 300% его зарплаты. Лучше потратить больше времени на поиск того, кто вам действительно подходит, чем принять на работу «неправильного» сотрудника и через несколько месяцев понять, что он не годится.

Фото: Максим Шеметов / ТАСС

«У российских компаний резкая дисгармония между намерениями и действиями»

— Кто клиенты Delivering Happiness?

— Мы работаем со многими всемирно известными брендами, такими как «Макдоналдс», HP и Hilton. Очень много сотрудничаем с финансовыми и медицинскими учреждениями, поскольку в этих сферах сейчас наблюдаются большие изменения. Несколько лет назад мы вышли на российский рынок, поработав с несколькими компаниями, в основном из области финтеха, такими как Life.SREDA, «Кнопка», «Подъёжики» и др.

— Как компании понимают, что пришла пора всерьез заняться корпоративной культурой?

— Главных болевых точек у наших клиентов обычно две. Первая — проблема с тем, чтобы привлечь сотрудников, удержать их или переманить у конкурентов. Другая — когда компания начала быстро расти и принимает на работу много новых людей. Или пережила слияние с другой компанией. В этих ситуациях компания ощущает острую потребность, чтобы новые сотрудники как можно скорее переняли ее ДНК, а добиться этого бывает очень трудно. У большинства на это уходят годы, а у очень многих — просто не получается.

— А с кем работать интереснее всего?

— Если честно, очень вдохновляет сотрудничество не с компаниями, а с правительствами. Например, сейчас мы консультируем власти эмирата Дубай по организации работы системы больниц. Как Zappos был «чашкой Петри» (сосуд, который используется для лабораторных экспериментов. — РБК), так и Дубай — такая же «чашка Петри», только гораздо большего размера: это ведь целая нация. И мы можем экспериментировать со счастьем в таком масштабе, как нигде в мире. С 2016 года в ОАЭ есть пост министра счастья и толерантности.​

— Проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в российских компаниях, — какие-то особенные или такие же, как и во всем мире?

— В целом такие же. Специфика только в том, что у российских компаний очень резкая дисгармония между намерениями и действиями. Многие ваши компании понимают, что нуждаются в переменах: их директора охотно приходят на конференции, интересуются новыми методиками управления. Но когда доходит до того, чтобы внедрить все это, тут у них и возникает сопротивление.

— А директора компаний понимают важность корпоративной культуры или для них это пустой звук?

— С одной стороны, понятие «корпоративная культура» сегодня им гораздо более знакомо, чем десять лет назад, — оно у всех на слуху. С другой — многие руководители не понимают, что оно означает. У большинства компаний есть ценности, но сотрудники либо не знают о них, либо не живут по ним. И так обстоит дело не только с рядовыми работниками, но и с гендиректорами. Одна из задач Delivering Happiness — не только сформулировать вместе с компанией-клиентом эти ценности, но и наметить конкретные поведенческие стратегии сотрудников. От бесполезных ценностей​ мы приводим их к конкретным паттернам поведения. И счастье измеряем не по оценкам менеджеров, а по специальной математической методике.

— Что бы вы назвали главным трендом в менеджменте сегодня?

— Изменившийся подход к лидерству. Сейчас лидер — не вожак племени, а человек, понимающий, что сотрудникам нужна автономия. Эта тема хорошо раскрыта в книге «Открывая организации будущего», которую написал бизнес-консультант McKinsey Фредерик Лалу. Понимание лидерства меняется, потому что компании с жесткими гендиректорами показывают худшие результаты, чем те, где директора и менеджеры больше доверяют своим сотрудникам. Гендиректор может быть директивным и даже агрессивным и думать, что он успешен, но в действительности такой человек хуже оценивает ситуацию, не понимает, какие перемены нужны компании, и медленно ведет ее к краху.

РБК благодарит за помощь в организации интервью компанию Best Business Ideas.