Бунт на корабле: что делать при массовом бегстве сотрудников

Фото: Михаил Фомичев / РИА Новости

Массовые сокращения не редкость для бизнеса в кризисные времена. Но иногда бывает и так, что сотрудники сами грозят работодателю массовыми увольнениями. Шантаж, интриги и ультиматумы, которые при этом идут в ход, способны развалить самый устойчивый бизнес, а безболезненных решений, если дело дошло до бунта, не бывает. Лучший выход, по мнению экспертов, — предотвратить революционную ситуацию заранее, а главарей обезвредить.

Остановить революцию

22 заявления об увольнении на столе — так началась карьера Данила Соловьева в должности гендиректора IT-компании в холдинге «РИСС-Телеком». За плечами у него было четыре года управленческого опыта, но кризис такого рода оказался в новинку. Соловьев опасался, что бизнес может развалиться в считаные дни.

Его подразделение разрабатывало ПО для ЖКХ. Но особым спросом оно не пользовалось — технологии устарели, и никто не спешил обновлять софт. Соловьев обозначил новый курс и требовал изменить подход к работе. Например, просил разработчиков оставлять комментарии к написанному коду, чтобы было понятно, зачем он нужен. Но сотрудники приняли перемены в штыки.

Шел 2006 год. На IT-рынке ощущался кадровый голод, казалось, что бунтующие программисты незаменимы. Ситуацию усугубляло и то, что разобраться в уже написанном коде программистам со стороны было непросто.

Соловьев понял — новому руководителю устраивают проверку на прочность, рассчитывая, что под натиском коллектива он сдастся и можно будет работать по-старому. Но идти навстречу бунтовщикам было нельзя, иначе о реформе в компании можно забыть.

В итоге менеджер решил — со всеми договориться не получится, но двух-трех перспективных и сговорчивых сотрудников найти можно. Он вызвал их к себе и предложил повышение зарплаты. Правда, предупредил, что работы в ближайшие месяцы будет очень много. В результате три разработчика согласились остаться, остальным Соловьев заявления подписал. Об этом решении он не жалеет. Восполнить штат удалось всего за два месяца. Из-за простоя компания потеряла порядка 500 тыс. руб., но, по словам Соловьева, за год эту сумму удалось вернуть.

Спустя шесть лет ситуация повторилась. Данил Соловьев и владелец дистрибьютора запчастей Rossko Сергей Кизеев основали сеть автосервисов FIT Service. Они мечтали построить компанию федерального масштаба — открывали новые станции техобслуживания и продавали франшизы.

Данил Соловьев

(Фото: предоставлено пресс-службой FIT Service)

Механики одного из автосервисов подняли восстание — они не хотели переходить на новые стандарты. Раньше механики и слесари получали процент от выручки, и иногда он достигал 50% с чека, средний доход работника составлял около 40 тыс. руб. По расчетам Соловьева, после смены бренда и в результате рекламной кампании число клиентов должно было вырасти в два-три раза, и старая схема оплаты становилась невыгодной владельцам. По новой схеме вводились нормочасы, то есть мастеру отводилось фиксированное время на выполнение каждой конкретной задачи, и за каждый час ему начисляли 280–320 руб.

Соловьев рассчитывал, что больший поток клиентов позволит сотрудникам зарабатывать даже больше, чем раньше, но коллектив энтузиазма не разделил. «Некоторые люди боятся нового. Они привыкли к своему маленькому мирку и не хотят никуда двигаться. Такие люди обычно и подбивают всех на протест», — объясняет предприниматель.

Соловьев, как и в прошлый раз, выбрал четырех ключевых сотрудников и вечером наведался к ним в гости. Пообещал каждому доход не ниже 45 тыс. руб. в месяц, а если заказов будет много — и больше. Личный визит польстил мастерам, по словам предпринимателя, они почувствовали себя незаменимыми и поэтому приняли новые условия. Остальные слесари были уволены. Поступок Соловьева вызвал у них шок. Некоторые спустя месяц стали проситься обратно. Но предприниматель за две недели набрал новых мастеров и был непреклонен. Потеря старого коллектива обошлась ему в 150–200 тыс. руб. упущенной прибыли, которые вернулись уже через месяц.​

Сейчас сеть разрослась до 180 автосервисов по всей России, совокупная выручка в 2017 году, по планам Соловьева, превысит 1 млрд руб. На случай бунтов он сформировал кадровый резерв.

Расплести интриги

Если сотрудники прямо заявляют о своих намерениях и идут ва-банк — это полбеды. Гораздо сложнее справиться с ситуацией, когда против руководства месяцами плетутся интриги.

Два года назад подобная история произошла с компанией «Нетология-групп». В 2014 году образовательная платформа «Нетология» поглотила центр школьного онлайн-образования «Фоксфорд». Коллективы не успели притереться друг к другу, и возникали конфликты. Одним из главных интриганов стал молодой и перспективный маркетолог, который отлично ладил с коллегами и начальством и блестяще справлялся с работой. Уровень задач и ответственность росли, в итоге ему доверили руководство объединенным коммерческим департаментом с 30 сотрудниками в подчинении (всего в компании работали 150 человек).

Но, как рассказывает сооснователь и генеральный директор «Нетология-групп» Максим Спиридонов, новый коммерческий директор неожиданно стал приватно беседовать с сотрудниками своего и других отделов, убеждая покинуть компанию и пророча «Нетология-групп» скорую гибель, тем более что в компании шло сокращение персонала — нужно было минимизировать издержки.

Максим Спиридонов

(Фото: предоставлено пресс-службой «Нетология-групп»)

Спиридонов начал подозревать неладное. Но коммерческий директор уверял его, что «работает над атмосферой в коллективе». По мнению Спиридонова, тот почему-то решил, что его скоро уволят, и решил сыграть на опережение, подготовив свою команду к тому, чтобы всем уволиться в один день. Очевидно, таким образом он хотел продемонстрировать владельцам свою незаменимость.

Сам специалист отказался обсуждать с РБК эту историю. Если бы его план удался, по оценке Спиридонова, компания потеряла бы пятую часть коллектива и просела по выручке на 20–30% в месяц (по данным СПАРК, выручка «Нетология-групп» в 2015 году составила 114,6 млн руб., прибыль — 33 млн руб.). Спас ситуацию один из сотрудников коммерческого департамента, который предупредил руководство, рассказывает Спиридонов.

До массового увольнения оставалась неделя, его инициатор в это время взял отпуск. Не теряя времени, Спиридонов поговорил с коллективом, рассказал, как на самом деле обстоят дела — компания уже оптимизировала штат и дальнейших сокращений не ожидается. Люди оказались в замешательстве и не знали, кому верить. Пришлось устроить очную ставку с коммерческим директором, а затем его уволить. Тем не менее значительная часть коммерческого департамента после этой истории постепенно ушла, а позиция коммерческого директора в компании до сих пор вакантна.

Чтобы минимизировать риски в дальнейшем, Спиридонов разбил департамент на более мелкие структуры с узкими задачами — отдел продаж и два отдела маркетинга для продвижения разных услуг. Таким образом, уход одного менеджера теперь не может обвалить все продажи компании разом. После этой истории Спиридонов внимательно изучает не только профессиональные качества топ-менеджеров, но и их психологические портреты.

Сотрудники-конкуренты

Распространенная причина массового исхода людей — желание создать собственный бизнес. Зачастую по этой причине уходят сотрудники-звезды, к которым присоединяются друзья-коллеги.

Бариста Ольга Мелик-Каракозова и менеджер Анна Цфасман, экономист по образованию, переделывали кондитерские Евгения Когана «Дони Доник» в сеть «Кофеин». Мелик-Каракозова отвечала за качество кофе (она победитель многочисленных соревнований бариста), а Цфасман управляла сетью на новом для себя рынке, до этого она работала в студии Артемия Лебедева и Coca-Cola.

Все шло гладко, пока акционеры компании не объявили войну издержкам — они стали экономить, например, на закупке зерен. «Было некомфортно работать в компании, в которой бюджеты трещат по швам. Мы решили уйти и открыть что-то свое», — рассказывает Ольга.

В 2012 году девушки, а также еще порядка 20 человек решили уйти и открыть свое дело. На запуск ушло около 6 млн руб. накоплений Анны Цфасман​. Работодатели не пытались вернуть сотрудников, а спустя пару лет сеть «Кофеин» и вовсе прекратила свое существование.

Анна Цфасман

(Фото: предоставлено пресс-службой «Даблби»)

Партнеры начали строить кофейный бизнес нового типа. Сначала упор делался на продажу качественных зерен и обучение бариста. Но потом все же решили создавать сеть кофеен. После этого решения тандем распался — Мелик-Каракозова запустила проект «Смарт Ростер», площадку, которая сдает бариста в аренду производственные мощности. Позже на ВДНХ открылись кофейня и специализированный магазин. А Цфасман стала развивать сеть «Даблби».

Из истории с «Кофеином» обе предпринимательницы вынесли уроки. Ольга строит свой бизнес на том, что помогает талантливым бариста запускать собственные кофейни, Анна дает возможность своим сотрудникам стать предпринимателями внутри компании.

В 2017 году «Даблби» запустила конкурс для бариста компании. Работает он так: сотрудник приходит к начальству с идеей идеальной кофейни, эксперты оценивают концепцию, рассчитывают окупаемость и вложения. Победитель получает 40% доли кофейни мечты, 7–8 млн руб. инвестиций от работодателей, а также маркетинговую и менеджерскую поддержку. «Удерживать таланты можно разными способами. Самое главное — предоставлять профессиональное развитие и возможности реализации себя в хорошем коллективе, но далеко не все таланты стоит удерживать любой ценой. Некоторых можно отпустить в свободное плавание. Сейчас у нас двое сотрудников участвуют в программе «Даблби Бариста», — говорит Анна Цфасман.

«Даблби» убивает двух зайцев разом — привлекает новых партнеров для франчайзинга и, по сути, сохраняет самых амбициозных сотрудников. Сейчас сеть разрослась до 75 точек, кофейни появились и за границей: в Праге, Риге, Барселоне, Дубае, Минске и Тбилиси. Выручка сети «Даблби» в 2016 году составила 666,3 млн руб. — в 2,3 раза больше, чем годом ранее.

По мнению управляющего партнера компании-поставщика баров и ресторанов «Гурмэ Стайл» Татьяны ​Лухминской, превращение сотрудников в конкурентов на растущем рынке неминуемо. Поэтому работодателям важно изначально зарекомендовать себя как хороших партнеров: «В таком случае ушедшие из компании люди обязательно так или иначе вернутся».

Как предотвратить бунт

«Групповое увольнение всегда подрывает у собственника или наемного менеджера веру в себя и людей», — говорит Ольга Чумакина, директор департамента персонала консалтинговой компании CordisON. Таким образом сотрудники оспаривают право собственника изменять компанию, а это в корне неверное поведение, которое нельзя поощрять.

Зато волнения можно предотвратить. Они обычно происходят в период внедрения изменений или при антикризисном управлении, а также при интеграции активов в структуру головной компании или объединении бизнесов. «Внедренцам часто кажется, что нет времени на «сантименты», лишние движения, что надо работать здесь и сейчас. Это и приводит к недопониманию между работодателем и сотрудниками или потере контроля над рисками», — объясняет Чумакина.

Чтобы предотвратить кризисные ситуации, она советует периодически проверять персонал на «токсичность» и выявлять лидеров мнений. Перед внедрением нового подхода стоит оценить текущий индекс удовлетворенности и лояльности персонала. Затем аккуратно вовлекать сотрудников в перемены и советоваться с ними. На следующем этапе стоит презентовать решения: объяснить, что и для чего делается, почему именно так, чтобы у коллектива не оставалось вопросов.

Изменения всегда болезненны, так что желательно подготовить кадровый резерв, чтобы потенциального инициатора волнений можно было оперативно заменить, если переговоры зайдут в тупик. И постоянно держать руку на пульсе, чтобы определять, кто увольняется по собственному желанию, кто таким образом шантажирует руководство, а кого втянули в корпоративную игру. «Создавайте здоровую атмосферу в компании, открытые коммуникации. Вовлекайте сотрудников в ключевые решения, хотя бы на уровне обсуждения, — это даст запас прочности отношений», — заключает Чумакина.

Предотвратить массовый конфликт иногда проще, чем кажется. В 2015 году исследователи Gallup выяснили, что каждый второй сотрудник меняет работу из-за невыносимого начальника. «Сотрудники всегда будут дорожить местом, которое не ставит ультиматум «или работа, или личная жизнь», — считает Инга Корягина, доцент кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Плеханова. Нужно давать людям возможность выбирать начальников, график, систему мотивации.

В качестве одной из превентивных мер Корягина рекомендует учитывать поколенческие ценности сотрудников. Так, поколение Y (1980–1990-е годы рождения) не оценит жесткий график — для этих людей важна жажда впечатлений и в личном, и в рабочем пространстве. Они нуждаются в драйве, промежуточном поощрении и похвале руководителей. Поколение X (родившиеся в 1960–1970 годах) предпочитает стабильность и возможность прогнозировать карьерный рост. Вне зависимости от даты рождения, чтобы держать сотрудников в тонусе, по мнению эксперта, следует ставить им немного завышенные, возрастающие задачи и помогать быть в них успешными. А также показывать, что работа людей ценна и важна.​ Сотрудники, которых ценят, бунты не поднимают.