КПЭ для РЖД: можно ли управлять госкорпорациями эффективнее?
На прошлой неделе наблюдательный совет РЖД утвердил для президента компании Владимира Якунина КПЭ — ключевые показатели эффективности; такие показатели будут введены и для других руководителей компании. Эти КПЭ охватывают не только прибыль и выручку, но и качество инфраструктуры (в том числе скорость движения поездов). Постановка таких показателей выглядит, с одной стороны, естественной и логичной. С другой — грядущую оценку менеджмента госкомпании по показателям крайне интересно обсудить в свете других новых веяний: как недавно написала Wall Street Journal, западные компании, наоборот, начали отказываться от идеи оценивать персонал по критериям эффективности. Что же получается — мы по обыкновению отстаем?
Чтобы разобраться в вопросе, рассмотрим основные подходы к управлению, отличающиеся длиной поводка, на котором водят подчиненного.
1. Ручное (оно же персональное) управление. Никакой системы нет, руководитель в любой момент может дать очередное задание и проконтролировать его выполнение. Руководители по характеру бывают разные, но чаще всего ручное управление предполагает очень короткий поводок, за который к тому же часто дергают. (Вспоминается генеральный директор, который несколько раз в день выходил в коридор, ловил пробегающего сотрудника, брал его за пуговицу и задавал сакраментальный вопрос: «Что ты сегодня сделал для компании?» Тех, кто отвечал неубедительно, он немедленно увольнял. Задания он любил выдавать таким же способом.)
2. Управление через поручения. Это тоже весьма распространенная практика, но она уже носит системный характер. Выглядит это чаще всего так: руководитель на периодической основе проводит совещания, в ходе которых выдает поручения (задания); поручения фиксируются, какой-нибудь технический человек (а иногда и IT-система) отслеживает их выполнение и напоминает о приближающихся сроках. Это по-прежнему очень короткий поводок — срок поручений чаще всего исчисляется неделями. Но по крайней мере подергивание становится ритмичным: минимум неделю подчиненный предоставлен сам себе.
Это подход, безусловно, более системный, чем ручное управление. Однако его главный недостаток заключается в том, что поручения-то могут блестяще выполняться, а финального результата при этом может и не быть. И потому появляется иной способ управления, ориентированный прежде всего на контроль результатов.
3. Управление по целям. Перед руководителями ставятся цели (они же КПЭ), чаще всего на год вперед, и по итогам года достижения соотносятся с поставленными целями. То есть поводок удлиняется до года. При последовательном применении этого подхода руководитель переориентируется с процесса на результат, причем ему дается свобода самому выбирать способы достижения результата. Он сам решает, что ему делать в течение года, чтобы достичь цели.
Возвращаясь к кейсу РЖД, могу отметить, что в российских государственных структурах преобладающий подход к управлению — это управление через поручения. Львиная доля времени чиновника уходит на работу с поручениями, а дисциплинированность при исполнении поручений (особенно тех, что прилетают сверху) является главным мерилом его эффективности. Чаще всего такие короткие поводки в масштабе организации приводят к потере смысла деятельности: все забывают, ради какой финальной цели выполняется то или иное поручение. В организации развивается болезнь, которая называется «организационная фрагментация».
В свете этого тот факт, что в РЖД управление руководителями будет построено (а насколько я знаю, уже и сейчас построено) на основе годовых КПЭ, — исключительно позитивное явление. Оно говорит о том, что госкорпорации пытаются избавиться от родовых болезней госслужбы и взять на вооружение инструменты современного бизнеса. Такая же задача ставится сегодня и перед госслужбой — передовые региональные правительства начали декомпозировать КПЭ губернаторов в КПЭ чиновников, но до реального успеха тут еще далеко.
Хотя управление по целям выглядит оптимальной практикой (что может быть лучше?), в современном менеджменте тестируется работоспособность еще одного подхода, отпускающего поводок еще сильнее. Речь идет об управлении по ценностям.
4. Управление по ценностям. Члены топ-команды договариваются между собой о видении, принципах, ценностях, на основе которых каждый руководитель сам ставит перед собой цели. Если мы все вместе решили, куда идем, то кто лучше директора по производству сможет определить, что должно быть сделано для достижения согласованного счастья? Никто — только он сам. И если мы придерживаемся единых ценностей, а значит, доверяем друг другу, то почему бы нам не доверить друг другу и постановку целей? Продолжая метафору с поводком, теперь мы ведем речь не столько об удлинении поводка (часть тех целей, которые руководители самостоятельно ставят перед собой, по-прежнему рассчитаны на год; другие, относящиеся к видению, могут быть и более долгосрочными), сколько о том, чтобы полностью снять поводок с подчиненного и предоставить ему свободу не только выбора методов достижения целей, но и самих целей.
Именно о таком подходе идет речь в упомянутой статье Wall Street Journal об отказе от оценки сотрудников. При внедрении управления по ценностям самое важное — выстроить атмосферу доверия и командной работы, а здесь жесткие оценки и тем более рейтинги мешают, а не помогают.
При удлинении поводка методы, относящиеся к более коротким поводкам, не отмирают полностью, а могут частично сохраняться. Если мы от ручного управления перешли к системному управлению через поручения, это не означает, что руководитель теперь вообще никогда не дает устных прямых указаний. Просто теперь это сравнительно редкий случай, а большинство заданий раздается через систему поручений. Точно так же при управлении по целям поручения и контроль за ними могут сохраняться, но их роль становится существенно менее значимой. И даже при внедрении управления по ценностям элементы всех других видов управления могут присутствовать в фоновом режиме.
Каждый вид управления предполагает определенную степень зрелости корпоративной культуры. Ручное управление живет в культурах принадлежности и силы. Управление через поручения свойственно культуре силы и культуре правил. Управление по целям — необходимый инструмент культуры успеха, а управление по ценностям становится возможным только в культуре согласия. Смена указанных культур возможна лишь постепенно, эволюционно. Легкого способа перепрыгнуть в новую культуру с соответствующими инструментами управления нет, а зачастую это и не нужно.
Очень хорошо, что в РЖД сегодня внедряется управление по целям на основе КПЭ (и хорошо, что эти КПЭ не только финансовые, но затрагивают и качество). РЖД своими наиболее отсталыми подразделениями находятся в культуре силы, а лучшими — в культуре правил, так что именно культура успеха, ориентация на результат, а не на процесс, постановка амбициозных осмысленных целей, наличие КПЭ у руководителей — это то, что абсолютно необходимо, чтобы сделать компанию эффективной. А вот когда (через 5, 10, 20 лет?) будет взята эта планка, можно будет вспомнить и об управлении по ценностям.
