Как правильно мотивировать людей в смутные времена
Новые времена требуют поставить во главу угла развитие продуктов и услуг. Два следствия из этой новой стратегической парадигмы я уже обсуждал в предыдущих статьях. Во-первых, необходимо изменить организационную структуру так, чтобы производственная функция, контроль качества, проекты развития, включая R&D, оказались под непосредственным управлением первого лица. Во-вторых, необходимо внедрить новые виды КПЭ (ключевых показателей эффективности): не прибыль, а счастье клиента, не объем производства, а совершенствование технологии. Теперь посмотрим, какие изменения необходимы в системе мотивации.
Традиционная — при этом хорошая — система мотивации предполагает, что мы платим за результат, а результат оценивается по КПЭ. В старой парадигме КПЭ выводились из основных целей бизнеса, которые, как мы помним, ориентированы на рост (стоимости, выручки, прибыли). Но сегодня адекватные количественные цели по объему и финансовым показателям поставить невозможно (да и неправильно). Поэтому цели организации следует заменить качественными, а многие КПЭ должны отражать не деньги, а удовлетворенность клиентов.
Тогда может показаться, что правильно сохранить прежнюю систему мотивации — только определять размер премии не финансами и объемами, а качеством. Чтобы проверить эту гипотезу, поставим мысленный эксперимент. Допустим, у нас есть два продавца, которые бегают по рынку и продают предприятиям новое оборудование: Живчик и Изобретатель. Вопреки общему падению рынка Живчик сумел увеличить объем продаж, не совершив при этом никаких качественных улучшений. Как он этого добился — за счет сверхурочной работы, на своем чертовском обаянии, а может быть, манипулятивными и потому вредными в долгосрочной перспективе техниками «закрытия сделки», — мы не знаем. Однако факт есть факт: рынок падает, а продажи у Живчика растут. Изобретатель же уронил продажи сильнее рынка, но зато сделал взаимодействие с клиентами заметно лучше: наладил сбор отзывов о том, насколько клиент доволен качеством техники и обслуживанием.
И вот наступает момент выплаты премий. Раньше, пока стратегия роста была ведущей, мы без колебаний выдали бы премию Живчику (он увеличил продажи) и не стали бы платить Изобретателю (пока не за что). А теперь? Новая стратегия качества требует от нас заплатить Изобретателю за то, что он наладил сбор обратной связи, а Живчику — не платить. Правильно ли это?
Вроде бы правильно, но понятно, чем это нам грозит: Живчик обидится и уйдет — и компания разорится. Может быть, тогда разделить премию (и так небольшую в условиях кризиса) на двоих: Живчику — за финансовый результат, а Изобретателю — за качественный? Можно, конечно, и никто, наверное, даже не уйдет — но каждый будет демотивирован. А если, как и прежде, заплатить только Живчику? То есть стратегию провозгласим новую, а платить будем по-старому? Тогда все поймут, что в приоритете по-прежнему деньги, а на качество руководству наплевать. Вопрос этот действительно очень сложен, и об него споткнулось немало реформаторов, пытавшихся внедрить новые — отличные от финансовых — цели.
Чтобы дать правильный ответ, взглянем на самую суть денежной мотивации. Многократно доказано (хотя в это никто так до конца и не поверил), что деньги сами по себе не являются для сотрудников главным мотиватором. Люди стараются по другим причинам: из интереса, в погоне за достижениями, ради коллег, ради руководства, по привычке. При этом деньги воспринимаются крайне эмоционально и болезненно — но по другой причине: они служат индикатором справедливости. Если платить больше или за иные КПЭ, сотрудники в подавляющем своем большинстве не станут работать больше и не переключатся на новые КПЭ. А вот если платить вопреки чувству справедливости сотрудников, они обидятся, лишатся мотивации — и станут пассивными, а самые амбициозные и талантливые уйдут.
Теперь применим эту закономерность к предложенному кейсу. Если Живчик принес компании деньги, причем вопреки кризису, справедливо выдать ему премию. Живчик принес деньги — и получить он должен деньги. Старался он, быть может, не ради них — но только деньги принесут ощущение справедливости, и будет странно, если их без остатка заберут другие.
Изобретатель обеспечил важный стратегический прорыв — внедрил систему обратной связи от клиента, которая, однако, денег пока не дала. Правильно и справедливо явным образом признать заслуги Изобретателя, причем как тет-а-тет, так и публично.
А можно ли не платить за такой подвиг деньгами? Можно — и это тоже будет разумно и честно, поскольку его усилия пока не принесли денег. Если же, допустим, в 2016 году начнется подъем продаж, хотя бы отчасти связанный с внедрением новой системы, тут-то и будет справедливо дать Изобретателю денежную премию. Подсчитать его вклад в рост продаж, конечно, будет трудно, однако ничего ему не дать — явная несправедливость. Более того, если система сбора обратной связи от клиентов заметно помогла и Живчику, то они оба сочтут справедливым «отщепить» кусочек в пользу Изобретателя.
Итак, платить по старой системе, просто заменив одни КПЭ другими, неправильно. Нужен новый подход к премированию, способный поддержать стратегию качества:
1) за результат, дающий бизнесу деньги немедленно, немедленно же выдавайте денежную награду;
2) за качественный результат, способный принести деньги в будущем, но ценный в рамках новой стратегии уже сейчас, публично хвалите, а платите тогда, когда компания получит деньги.
Это будет ощущаться сотрудниками как справедливость, а справедливость — главный критерий хорошей системы мотивации.
Однако предлагаемая система заметно отличается от классической и входит в противоречие с убеждениями многих руководителей. В традиционной системе мы ставим прежде всего количественные, реже — качественные цели и за достижение тех и других сразу платим деньги («сразу» — это, например, в конце года). Новая долгосрочная система справедливой мотивации предполагает, что мы ставим перед всеми качественные цели, публично следим за их достижением, публично восхищаемся героями, а платим в будущем — и то только в том случае, если эти достижения принесли компании деньги. Количественные финансовые достижения мы тоже отслеживаем, восхищаемся ими меньше, зато немедленно отмечаем денежными выплатами.
А теперь еще один очень важный момент. Вы замечали, как много людей подозревают окружающих в злокозненности и глубоко убеждены, что будут обмануты и обижены? Такие люди способны работать только на сиюминутный финансовый результат. Они не помогут вам делать бизнес, ориентированный на качество. Чтобы работать на качество, создавать новую ценность для клиентов, человек должен ясно представлять себе, какие плоды принесут его усилия в долгосрочной перспективе, и верить, что компания обойдется с ним справедливо, когда его усилия дадут в том числе и денежный результат. А это значит, что вам нужны люди с перспективным мышлением и доверием к миру — глубинной верой в его справедливость. Именно доверие к миру — важнейшее качество для сотрудников, которые станут вашими союзниками при реализации стратегии качества.
