Почему в кризис погибнут те, кто не строит больших планов
Жизнь стала непредсказуемой. Еще недавно мы уверенно планировали свое послезавтра. Теперь утром никто, кажется, не знает, что будет даже вечером.
Какой будет цена на нефть? Что будет с рублем? Какие еще законы напечатают в российском парламенте? Хватит ли денег, чтобы расплатиться с сотрудниками? Будет ли у меня по-прежнему работа? Не начнется ли еще какая-то война?
Эти вопросы задают себе предприниматели, менеджеры и обыватели. И, скажем так, не без оснований.
Амбициозные планы многих компаний, которые еще год назад казались вполне реалистичными, теперь интересны только как памятники человеческому тщеславию. Люди уже начали ностальгировать о недавном стабильном прошлом и стараются не думать о туманном будущем, в котором слишком много неизвестных. Именно в это время я занялся в своей компании делом, которое в такой ситуации может кому-то показаться полным идиотизмом: начал планировать нашу стратегию и видение будущего на пятьдесят лет вперед. Мне не кажется, что это глупо.
Когда я начинал свой бизнес, я ничего не планировал и о будущем особенно не задумывался. В девяностых думать было некогда, надо было действовать. Я и действовал. Мною двигало вполне понятное желание построить большой бизнес, напоив страну цейлонским чаем, который тогда был у нас большой редкостью. Свою задачу я выполнил сравнительно быстро. В 1997 году оборот компании «Май» составил $120 млн. А меня заинтересовал вопрос: что дальше?
Поскольку прежде о будущем я сильно не задумывался, ответа на этот важный вопрос я просто не знал. Я не подготовился к успеху.
В результате совершил тогда большую ошибку: оставил бизнес и пошел в политику.
Чем это закончилось? Я понял, что политика – не мое, вернулся обратно в бизнес, придумав себе новые, но теперь уже большие цели. Однако проблема в том, что я из-за своей отлучки потерял целых пять лет. После этого я впервые осознал, как важно планировать свое будущее, и делать это надо на много лет вперед, если не хочешь потерять много времени. Нет ничего страшнее потери времени. Это самый ценный ресурс.
Сегодня в России мало кто имеет финансовый план даже на обучение своих детей, не говоря уже о пенсии. Редкие компании строят внятную стратегию хотя бы на десять лет вперед. До недавнего времени никто у нас вообще не задумывался, что надо что-то планировать. Только в этом году в России приняли федеральный закон «О стратегическом планировании». И это еще даже не план, а только описание процедуры, как планировать. Сам план обещают написать только к 2017 году.
Можно принимать неплохие тактические решения, которые только быстрее приведут к коллапсу. Потому что, не зная, куда ты идешь стратегически, но шагая быстро, можно лишь быстрее заблудиться.
Именно поэтому мы в компании начали обсуждать стратегию «Мая» на пятьдесят лет вперед. Теперь мы с сотрудниками пытаемся договориться, чего мы все вместе хотим добиться. Как можно планировать на пятьдесят лет вперед, да еще в сегодняшней ситуации, когда непонятно вообще, что будет с нами через несколько месяцев?
Очень просто. Надо смириться с тем, что любой план устаревает в тот момент, как только ты заканчиваешь его писать. Это нормально. Нужно определить, в чем ты можешь меняться и адаптироваться, а какие принципы должны оставаться неизменными, несмотря на обстоятельства. Нужно иметь разные сценарии развития событий, позитивные и негативные. Наконец, необходимо постоянно контролировать выполнение планов – и корректировать их, докапываясь до глубинных причин, которые помешали исполнению задуманного.
Инвестиции в целеполагание окупаются сторицей. Пренебрежение планированием обходится крайне дорого.
Когда я вернулся в бизнес после политики, я не потерял интереса к социальным изменениям. И страшно гордился тем, что создаю рабочие места. Пока однажды не сравнил производительность труда в своей компании с предприятиями Европы и США – и не ужаснулся. У нас в компании она была ниже, и не на проценты, а в разы. То есть на самом деле тысячу сотрудников «Мая» я занимал противоестественным, неэффективным, не нужным никому делом. Они оказались лишними людьми.
Это была моя ошибка целеполагания: я ставил себе цель создавать рабочие места, вместо того чтобы стремиться к тому, чтобы повышать эффективность производства и всего бизнеса. Чтобы исправиться, мне пришлось пройти через болезненный процесс сокращения персонала и реструктуризации. В этом году у нас в компании производительность труда была, по нашим оценкам, $200 тысяч в год на одного человека; даже по европейским меркам не так уж плохо.
За четверть века, что я занимаюсь бизнесом, мое отношение к планированию полностью переменилось. Когда я начинал, я все исполнял, но ничего не планировал. Теперь я ничего не исполняю сам, но все планирую, вне зависимости от обстоятельств, – на десятилетия вперед, на семь лет, на год, на квартал.
Планировать – не только важно, но и приятно. Одно из самых больших удовольствий в жизни приносит перевыполнение всех этих планов.
