Очарованное поколение: почему наших топ-менеджеров не ждут в эмиграции
Согласно недавнему опросу компании «Агентство Контакт», каждый шестой российский топ-менеджер планирует в ближайшие два года переехать в другую страну, а 42% собираются эмигрировать. Почти половина из потенциальных эмигрантов намеревается работать по найму в другой компании, а треть подумывает о том, чтобы открыть собственный бизнес. Цифры несколько удивляют, поскольку рынки труда сейчас повсеместно переживают не самые лучшие времена. И хочется задать резонный вопрос: кто этих топ-менеджеров ждет в глобальных (и тем более локальных) компаниях? Способны ли люди, создавшие себя во время нефтяного роста и уверовавшие в собственную сверхкомпетентность, запустить успешный бизнес в условиях глобальной конкуренции и стагнирующих рынков?
Жертвы кризиса
Типичный российский топ-менеджер сегодня — это человек 40–50 лет, который стартовал в начале или середине 1990-х, успешно оседлал волну восстановительного роста с 1999 года, добрался до верха корпоративной иерархии, купил несколько квартир, в том числе и за пределами России, и в целом весьма состоялся в жизни. Эти люди видели мир не только как туристы — они участвовали в международных проектах, многие имеют хорошее западное образование, их дети учатся в западных колледжах, и они чувствуют себя довольно неплохо встроенными в глобальный мир. Именно они являются одной из наиболее потерпевших сторон в результате геополитического и экономического кризисов последних двух лет, и сложившаяся ситуация напрямую влияет на их интересы, образ жизни и покупательную способность. Немудрено, что на фоне падения темпов роста, сворачивания проектов, банальной усталости и естественного снижения драйва многие представители этого «поколения семидесятых» серьезно задумываются о том, чтобы уехать на постоянное место жительства в другую страну, а там либо продолжить заниматься тем, чем и в России, либо выйти на качественно новый этап развития и наконец-то запустить что-то свое.
Сложность состоит в том, что, перемещаясь в иную культурную и бизнес-среду, крайне трудно сохранить тот же уровень эффективности, ответственности, вознаграждения и уровня жизни, что и в привычных условиях. Профессиональную компетенцию менеджера определяют навыки в трех сферах: функциональные, отраслевые и культурно-региональные. И если функциональные навыки довольно легко переносятся из одной культуры в другую, а отраслевые адаптируются с некоторыми оговорками, то культурно-страновые особенности обычно являются камнем преткновения для российских менеджеров, стремящихся преуспеть в работе за рубежом. Очень сложно признать тот факт, что помимо знания российского рынка и русского языка отечественные управленцы фундаментально ни в чем не выигрывают по сравнению со своими зарубежными коллегами. С этим сталкивается, например, большинство российских выпускников западных программ МВА, которые внезапно обнаруживают себя на сверхконкурентном рынке и вынуждены активно себя «продавать». Вокруг тысячи не менее квалифицированных кандидатов, и для того, чтобы их обойти, надо серьезно выходить за пределы собственных компетенций и зоны комфорта. Помимо этого во всех без исключения странах существует феномен «стеклянного потолка» карьеры, который не всегда получается преодолеть у «пришельцев». Возможно, именно поэтому большинство успешных случаев трудовой эмиграции управленцев в последние годы, как правило, все равно связаны с работой по российскому или постсоветскому рынкам.
«Голодные» конкуренты
Опыт работы в России зачастую не красит резюме руководителя, и для того, чтобы сделать карьеру в глобальной корпорации, российским менеджерам необходимо забыть о том, из какой страны они приехали. Они будут бороться за признание с выходцами из более динамичных стран, которые готовы работать за меньшие деньги, более «голодными», пассионарными и зачастую лучше знающими английский язык. Мы видим все больше корпоративных СЕО, вышедших с развивающихся рынков: бразилец Карлос Гон в Renault Nissan, индиец Аджай Банга в MasterCard, ивуариец Тиджан Тиам в Credit Suisse. Однако мы до сих пор не видели ни одного россиянина на подобном посту, равно как и представителей бурно растущих последние десятилетия арабских стран. А те немногие, кто добрался до относительно высоких позиций (СЕО минус два), как правило, целенаправленно пробивались к ним через получение местного образования, приобретение опыта на различных рынках, а также болезненный процесс культурной ассимиляции и слома ментальных стереотипов.
Примеров, когда российский топ-менеджер сразу же стал топ-менеджером глобальной компании, которая никак не связана с Россией, практически нет — помимо специфических случаев репатриации в Израиль вспоминается разве что уникальный кейс Льва Хасиса и Wal-Mart. Статистика упорно говорит о том, что большинство СЕО взращиваются глобальными компаниями внутри, а назначение «варяга», как правило, является причиной глубокого кризиса, когда совет директоров решается на крайние меры. В связи с этим возможность успешного трудоустройства российских топ-менеджеров за рубежом крайне сомнительна, ведь вряд ли многие из них готовы пробивать себе дорогу наверх с низов и получать за это меньшие деньги, ведь долгие годы компенсации менеджеров в России существенно превышали уровень их зарубежных коллег.
Ненужные навыки
Не меньше сложностей и с развитием своего бизнеса за рубежом. Есть много примеров, когда россияне успешно развивали глобально конкурентоспособный бизнес, но большинство из них так или иначе строили его на экспертизе или компетенциях, которые были выточены внутри страны, и этой связи они не теряют (ABBYY, Acronis, Kaspersky, Luxoft). Либо вывезли существующий успешный бизнес за пределы России в целях более эффективной глобализации. Те же, кто все-таки преуспел в строительстве новых компаний, делали это с нуля, со всеми сопутствующими сложностями: прототипы в гаражах, нехватка денег, поиск инвестиций. Мы даже не знаем их имен, поскольку их бизнес не фокусируется на России, ведь наш рынок в глобальном масштабе находится на периферии и очень мал — всего лишь около 2%, как ни считай (по населению, ВВП, объемам потенциальных продаж). Многие из успешных и состоятельных россиян пытаются делать бизнес «там», но не у всех получается. Даже сверхпредприимчивый Евгений Чичваркин признается, что для того, чтобы ассимилироваться и полностью стать «своим» в британском бизнесе, он слишком «русский», а это сильно мешает. Существует вариант портфельных, или венчурных, инвестиций, но и здесь успеха добиваются, как правило, те, кто может привнести в проекты нечто большее, чем просто деньги.
Получается, что в любом случае российским топ-менеджерам, стремящимся в эмиграцию, необходимо будет делать несколько шагов назад. В 40–50 лет это очень непросто. Очаровавшись своими успехами эпохи двухтысячных, мы склонны приписывать их собственной компетентности и уникальным навыкам управления в динамичной российской среде. Несомненно, есть множество примеров, когда случилось именно так. Но зачастую личный успех стал всего лишь проекцией удачной внешнеэкономической конъюнктуры.
Космополитичность и глобальность надо впитать, а на это зачастую нет желания, времени, сил. Дети уехавших топ-менеджеров, несомненно, уже будут людьми другой культуры, а вот смогут ли они сами — очень большой вопрос. Поэтому в том самом опросе, который упоминается в начале статьи, гораздо больше хочется верить тем 29%, которые не собираются работать и будут либо жить на накопления, либо сдавать недвижимость, оставшуюся в России. За них можно не волноваться, а вот тем, кто без существенных накоплений планирует начинать за рубежом новую жизнь, придется очень и очень непросто.
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.
