Глава SAP — РБК: «В закрытость российского рынка мы не верим»

Глава немецкой SAP в России и СНГ Павел Гонтарев (Фото: Олег Яковлев / РБК)

​«Компании режут свои бюджеты»

— С 1 января 2016 года в России вступили в силу поправки, обязывающие госорганы обосновывать выбор зарубежных программ при закупках. В декабре 2015-го президент Владимир Путин поддержал аналогичное требование и при закупках госкомпаний. Как вы относитесь к этим нормам и чем они угрожают SAP?

— Мы смотрим за инициативами в режиме наблюдателя и в принципе спокойно к ним относимся, без особых эмоций. То, о чем вы говорите, — одна из инициатив, которую ассоциация отечественных разработчиков программного обеспечения и рабочая группа, созданная при Минкомсвязи, рассматривает в рамках мер по поддержке отечественного производителя.

— Разве вы не конкурируете с компаниями, чьи продукты попали в Реестр отечественного софта, то есть рекомендованы к госзакупкам? Какая доля у SAP в закупках госорганов?

— Конечно, мы конкурируем с любым разработчиком программного обеспечения, отечественным или зарубежным. У любого заказчика — будь то госведомство, госкомпания или частная компания — всегда стоят задачи по автоматизации процессов. Они думают, как их решить, с отечественными ли производителями, с зарубежными, или самим написать программу с нуля — эта о​пция тоже существует. Так что, конечно, мы конкурируем.

Если говорить о госорганах, то эта доля, с одной стороны, в нашем бизнесе не такая большая. С другой — это важная доля, поскольку речь идет о значимых проектах, как правило, федерального масштаба, они заметны, они на слуху. Эти проекты всегда несут существенное повышение эффективности работы конкретных госорганов и, как следствие, хороший пиар-эффект для нас.

Мы продолжаем работать с российскими государственными заказчиками, как и работали до принятия закона о поддержке отечественного производителя. И тогда, и сейчас заказчики обосновывали свой выбор в пользу того или иного производителя. SAP, как правило, был дороже других вариантов реализации задач автоматизации. Вместе с тем если уж нас выбирали, то делали это для решения масштабных задач или задач, с которыми большинство других поставщиков просто не могли справиться. По сути, если раньше приходилось обосновывать необходимость в дорогом, но мощном с точки зрения функциональности и технологичности продукте, то теперь это обоснование нужно по закону в каждом случае. Для нас это мало что меняет.

Нам важнее, насколько активно сейчас госорганы, госкомпании и частные компании будут заниматься инвестированием в оптимизацию своих процессов. Это самый важный фактор нашего успеха в том или ином сегменте рынка. Сейчас инновационная отрасль находится на перепутье, компании режут свои бюджеты.

— Из-за кризиса?

— Из-за кризиса некоторые компании, наоборот, начинают активнее инвестировать в собственную эффективность. Если при цене на нефть в $100 за баррель многие сырьевые компании спокойнее относились к собственным затратам, то сейчас им важно быть максимально эффективными. В других сферах похожая тенденция. Есть и заказчики, которые механически ищут, на чем бы сэкономить, режут траты на инвестиционные проекты, которые не являются для них вопросом выживания.

Изменения происходят не из-за кризиса напрямую, а скорее из-за реакции на новые экономические условия — меняются приоритеты у государства и крупнейших компаний, становится существенно меньше свободных финансовых ресурсов. Все это может привести как к росту инвестиций, так и к их снижению. При этом мы понимаем, что все эти решения — в головах конкретных людей, которые решают, что им делать со своим бизнесом или со своими государственными функциями.

— То есть вы пока негативного эффекта для бизнеса SAP не почувствовали?

— Прошел всего один квартал. Реестр отечественного программного обеспечения только начинает наполняться продуктами. Госорганы набирают практику: как с этим жить, получается ли выбирать продукты из реестра или обосновывать выбор в пользу иностранного продукта. Ничего драматического пока не случилось. Посмотрим, как будет развиваться ситуация.

Мы с пониманием относимся к тому, что государство поддерживает отечественного производителя. Это нормально, здесь нет ничего неожиданного и нелогичного. Важен сигнал, который государство посылает рынку. Если оно говорит о развитии IT-технологий и инноваций в стране, то они будут востребованы — это хорошо и для местных, и для зарубежных поставщиков. Если оно говорит о том, что сейчас не время думать об этом и тратить средства на IT, то это плохо и для тех, и для других.

— Вы сказали, что доля госзаказов для вас — небольшой процент в выручке. Можете его назвать?

— Конкретных данных я не приведу. Наши продажи отличаются от продажи «коробочного» продукта прикладного софта, который каждый сам устанавливает себе на компьютер. Мы делаем крупные проекты, в рамках которых поставляем софт. Сегодня его поставили, проект завершили — и ушли. Сегодня, например, есть большой проект, скажем, в Пенсионном фонде, Министерстве образования или мэрии Москвы, и он занимает большую долю в нашем портфеле. Завтра мы завершили этот проект и начали другой — в «Газпроме» или «Ростелекоме». Соответственно, выросла доля той отрасли, в которой работает этот заказчик.

Поэтому если вы спросите меня сегодня или через девять месяцев про долю госзаказов, она может сильно отличаться. Говорить о конкретной доле сложно. У нас есть крупные заказчики в госсекторе, мы делали большие проекты и совершенно точно рассчитываем делать их дальше. Поскольку это, как правило, большие, значимые для федеральных органов власти проекты, мы ожидаем, что выбор продукта, в том числе нас как поставщика, будет обоснован, как и раньше, техническими и функциональными требованиями. Уверены, что никто в государстве не планирует отказаться от технологий вообще, если нет российского продукта, — это бы привело к большой потере в эффективности работы госорганов. Поэтому мы спокойно относимся к регуляторным мерам.

Фото: Олег Яковлев / РБК

— Насколько ваши продукты дороже, чем у конкурентов?

— У нас нет «коробочного» продукта. Есть платформа, конструктор, из которого собираются решения под конкретного заказчика. Поэтому трудно назвать конкретную цену — она формируется от проекта к проекту по-разному.

В нашей отрасли очень важна конкуренция на уровне идей. Это основная движущая сила инноваций. У наших заказчиков нет задачи купить тот или иной софт. Как правило, мы придумываем, как повысить их эффективность, помогаем им сформулировать идею в виде проекта. Например, приходим к электросетевой компании и говорим: «Вы тратите на ремонт и диагностику электросетей огромные деньги. Если вы научитесь оценивать и прогнозировать техническое состояние конкретного трансформатора в конкретный момент времени, то сможете сэкономить на ремонтной программе до 20–30%». Или приходим к телеком-оператору и объясняем: «Знаете, от вас уходят примерно 10% абонентов за два года. Если вы научитесь определять, кто именно уходит и почему, компоновать эти причины и работать с ними, вы сократите отток наполовину».

Сама идея повышения эффективности изначально идет от нас, так же, как и от наших потенциальных конкурентов. Мы продаем идею и проект. Наш плюс как международного производителя в том, что мы можем посмотреть, как работало аналогичное решение, к примеру, в Буэнос-Айресе, чего не может сделать локальный поставщик. Мы говорим: «То, что вы собираетесь сделать, в Торонто не сработало. На это есть пять причин, а вот как нужно делать, чтобы сработало. Вот опыт Лондона, Нью-Йорка и Антананариву». В этом смысл глобального рынка инноваций и накопления «лучших практик».

Теоретически, взяв нашу идею, государственный или частный заказчик может попытаться реализовать ее с другим поставщиком. И вполне возможно, что в какой-то части у него это получится. Но мы первые принесли эту идею и у нас есть опыт, кейсы и необходимый программный продукт: это наше конкурентное преимущество. Заказчик видит конечную стоимость продукта и экономический эффект, который он получит, например, окупаемость за два года. После этого он начинает думать: «Эффект понятен, а можно сделать то же самое, но дешевле?» И ищет других поставщиков — отечественных, китайских или каких-то еще. И говорит: «Я, дорогой SAP, нашел все то же самое, но дешевле». И выбирает другого поставщика — это его право.

«SAP и «Ростех» нацелены на партнерство»

— Что вы предпринимаете, чтобы минимизировать эффект новых норм на вашу долю рынка? Не думали ли вы о том, чтобы создать совместное предприятие с кем-то из российских IT-компаний, чтобы ваш совместный продукт попал в реестр отечественного софта?

— На протяжении нескольких лет наша доля рынка в области бизнес-приложений в странах СНГ колебалась вокруг 50%, по данным IDC. Это достаточно много. Во многом рынок и его размер определяются нашими результатами. Когда вы занимаете 50% — если вы просядете, то весь рынок моментально просядет вслед, и наоборот. Поэтому мы не боремся за долю, мы боремся за абсолютные цифры. Если вдруг выяснится, что рынок вырос вдвое за счет наших конкурентов, мы не расстроимся. Чтобы остаться на месте, надо бежать, а для того чтобы двигаться хоть немного, надо бежать еще быстрее — мы привыкли жить в такой парадигме. Потому что все продажи проектные, и когда одни заканчиваются, нужны новые, чтобы наращивать цифры. А мы здесь 20 лет, и почти все это время растем, с разной скоростью и с отступлениями, как это было в 1998 и 2008–2009 годах.

Для нас первична отрасль, где работает заказчик, а не то, частный он или государственный. У нас 26 отраслевых направлений, и мы считаем именно отраслевую экспертизу основным фактором успеха. Государство как заказчик важно, потому что в России оно в той или иной форме контролирует около 70% экономики. В каких-то отраслях, как в нефтегазе, энергетике, железнодорожном транспорте — еще больше. А, например, в розничной торговле государства как собственника практически нет. Конкуренция, несмотря на эти отличия, есть во всех отраслях. И наш опыт полезен всем. Если мы что-то делали в Saudi Aramco, ExxonMobil или CNPC, то мы будем нести эти практики и в «Роснефть». У нас есть планы по работе в каждой из отраслей. И в каких-то отраслях и продуктовых нишах мы, конечно, думаем про альянсы с другими игроками, в том числе с российскими. В первую очередь там, где партнерство может дать взаимную выгоду.

— Есть уже конкретные примеры?

— Мы недавно объявили о стратегическом партнерстве с «Ростелекомом» по продвижению облачных сервисов. «Ростелеком» обладает инфраструктурой для того, чтобы развернуть такие сервисы, у них большие мощности по дата-центрам и каналам связи — это национальный оператор. А у нас есть решение, которое можно предоставлять из «облака» и совместно предлагать клиентам.

В прошлом году у нас также началась большая работа по взаимодействию с госкорпорацией «Ростех», и тут тоже есть поле для партнерства: у нас — решения, которые востребованы госорганами и в промышленности, прежде всего машиностроении; у них — компетенции, которых у нас нет, в части, например, средств защиты информации.

— И SAP, и, насколько я понимаю, «Ростех» нацелены на партнерство. В первую очередь на создание совместных продуктов. Форма партнерства и его условия еще формируются. Не так важно, будет ли это совместное предприятия или какое-то новое юрлицо. Важен продукт, который мы создадим вместе. Никаких стратегических решений о том, что мы делаем совместное предприятие, сегодня не может быть. Нет смысла делать громкие заявления, пока у нас нет продукта, — а мы на стадии разработки.

— Какой срок отводите на этот процесс?

— Нет смысла угадывать. Единственное, что я могу сказать, — и мы, и госкорпорация нацелены на то, чтобы это было успешное партнерство.

— Поменялось ли отношение к вашим продуктам у российских клиентов? Представитель «1С», к примеру, рассказывал РБК, что замечает повышенный интерес к отечественным аналогам западных продуктов, а в крупных компаниях даже стали появляться специальные сотрудники, отвечающие за импортозамещение.

— Наверное, поменялось. Заказчики стали чаще задумываться, а правильно ли они делают, выбирая SAP или другого зарубежного поставщика. Такие мысли у большинства из них возникают последние полтора года, это неизбежно. Происходит переоценка: насколько экономически, технологически обоснован выбор SAP? Если обоснован, значит — надо двигаться дальше. С большинством крупных заказчиков мы выдержали эту дискуссию и развиваемся дальше вместе, чем я горжусь. Сама дискуссия происходит как из-за информационного поля, так и просто из-за того, что существенно изменился курс рубля.

Фото: Олег Яковлев / РБК

— Вы по-прежнему работаете по зафиксированному внутреннему курсу 58,7 руб. за €1?

— Это курс, по которому в 2015 году мы перевели в рубли 95% договоров по сопровождению заказчиков. Если SAP исторически работал в России в привязке к евро, то примерно полтора года назад мы решили переключиться на рублевые цены и в части договоров сопровождения. Это бессрочные договоры, в рамках которых заказчики получают услуги по сопровождению, обновлению софта, новые обновления по безопасности и так далее. Теперь у нас рублевые взаимоотношения. Решение было обдуманным: мы прекрасно осознавали, что у всех бюджеты в рублях, у большинства заказчиков рублевая выручка. И, если мы просто оставим договоры в евро, это не улучшит наши взаимоотношения.

— По вашему обороту это не ударило?

— Это хороший вопрос. У нас был выбор. Мы могли оставить все как есть или вести переговоры по каждому конкретному случаю и сторговаться на определенный курс. Может быть, у нас бы был чуть выше оборот, может быть, ниже, потому что какая-то часть клиентов отказалась бы от услуг. Но мы решили установить одну планку для всех, а заказчик ее либо принимает, либо отказывается. Мы не делаем преференций в сторону больших заказчиков или заказчиков с госучастием, или, наоборот, частных. Этот шаг рынок и клиенты восприняли позитивно. Я считаю, что мы поступили правильно с точки зрения долгосрочного развития нашего бизнеса в России. SAP сейчас предпринимает много шагов, направленных именно на долгосрочное устойчивое развитие рынка здесь, даже не нашего бизнеса, а рынка в целом.

— Какие, например?

— Мы по-прежнему много инвестируем в обучение, подготовку кадров в IT-отрасли. Это делает и государство, и локальные производители. Но наши усилия направлены на подготовку именно специалистов топ-уровня, которые могут генерировать инновационные идеи, как повышать эффективность бизнеса с помощью IT. Это не программисты и не системные администраторы. Это аналитики и консультанты, которые могут качественно формулировать идеи и нести их в разные отрасли.

— Не опасаетесь, что готовите кадры на будущее для конкурентов?

— Другого выбора нет.

«Сколково» выполняет свою функцию»

— В случае если импортозамещение начнут внедрять принудительно, что собираетесь предпринимать?

— Россия, как и весь остальной мир, стоит на пороге четвертой индустриальной революции. Если мы хотим эффективно добывать ресурсы, нам нужно использовать цифровые инструменты управления месторождениями. Если хотим конкурировать на автомобильном рынке, нужно использовать и развивать беспилотные технологии. Мы в SAP верим, что бизнес-модель, когда мы набираем лучшие практики и распространяем их, будет приносить плоды. За счет масштаба мы будем технологически конкурентоспособны, поскольку невозможно в рамках одной страны качественно создавать новые решения: слишком узкий рынок. Вы не можете работать с одной железной дорогой и распространять лучшие практики управления железнодорожным транспортом. Клиентами SAP являются сто из ста крупнейших железных дорог мира — это одно из основных преимуществ. Поэтому мы верим в то, что эта бизнес-модель будет устойчива, и продолжаем инвестировать в России и в обучение, и в создание инфраструктуры с дата-центрами, и в локализацию продуктов, и в партнерства, которые нам помогут в разных сегментах рынка. Мы спокойно относимся к изменениям в регуляторной среде, поскольку понимаем, что они направлены на поддержку отечественного производителя. Прекрасно — значит, они будут поддерживать рынок. В закрытость рынка мы не верим: если его закрыть, отрасли, которые являются потребителями IT-продуктов и услуг, окажутся неконкурентоспособными. Это точно не является целью регуляторной политики государства.

— В прошлом году СМИ сообщали о том, что от продуктов SAP планирует отказаться РЖД. Так ли это?

— Это как раз тот случай, о котором я говорил: каждый крупный заказчик переосмысливает, правильно ли он сделал в свое время, когда решил работать с SAP, следует ли ему продолжать это делать в дальнейшем с учетом политических, экономических реалий, его собственной экономики и стратегических целей. У нас с РЖД бессрочный контракт на техническую поддержку работающих в этой организации решений SAP. Как я понимаю, у РЖД идет процесс анализа, они сравнивают разные IT-решения. Сейчас они скорее не на стадии, когда принимают решение, следует ли менять платформу, а на шаг позади. Они смотрят, есть ли в принципе технологическая возможность использования других продуктов в тех масштабах и задачах, которые им нужны. Смотрят на отечественные платформы и анализируют, может ли платформа «1С», или «Галактика», или «Парус» потянуть 250 тыс. пользователей, которые работают в системах SAP в РЖД. Если такая техническая возможность существует, будут смотреть на цену, на те риски, которые возникнут при переходе на новую платформу, сколько времени это займет, в конце концов надо оценить, не встанет ли движение поездов при смене IT-платформы. Мы, в свою очередь, продолжаем взаимодействовать с РЖД как в рамках тех контрактов, которые у нас есть, так и в части помощи с экспертизой.

— Вы упомянули отечественные платформы. Насколько вы внимательно следите за конкурентами, замечаете ли, что кто-то из них стал опаснее для SAP?

— Не могу сказать, что мы сильно следим за продуктами конкурентов. Конечно, мы отмечаем явное падение доли зарубежных игроков, мы видим меньше конкуренции, реже встречаем наших американских коллег по цеху. Десять лет назад, если заказчик выбирал ERP-систему, то это была SAP, Oracle или Microsoft. Затем долгое время выбор стоял между SAP и Oracle. Даже до всех регуляторных изменений мы чувствовали, что уровень конкуренции с этими игроками упал — появилось ощущение, что заказчик выбирает: либо делать что-то вместе с SAP, либо не делать ничего.

Сейчас есть заказчики, которые думают о продвинутых решениях. Например, о высокоуровневых инструментах управления персоналом. И там нет отечественных аналогов. Точно так же когда речь идет о больших данных, интернете вещей — там тоже скорее всего нашими конкурентами будут нишевые зарубежные игроки.

С другой стороны, на уровне базовых приложений, например для автоматизации бухгалтерского учета, у нас есть очевидная конкуренция с российскими разработчиками. Усиление конкуренции с ними на уровне самых простых базовых задач, которые заказчики стремятся решить максимально дешево, мы ощущаем. Но если это большая по функциональности и масштабу задача заказчика, то там чаще всего есть отраслевая специфика. В таких случаях рынок по-прежнему чаще всего смотрит на нас.

— Не рассматриваете ли вы возможность новых приобретений в России? Есть ли на рынке интересные проекты, стартапы?

— Мы их всегда рассматриваем. У нас есть и специальная программа поддержки стартапов, мы внимательно смотрим на стартапы «Сколково», осознанно входим в экспертный совет фонда. ​У SAP есть определенные критерии. Это должна быть дополняющая наш портфель технология, которой нет у нас самих, иначе покупать или инвестировать не имеет смысла. Технология должна принадлежать одному из сегментов, который интересует нас стратегически, — интернет вещей, управление большими данными, облачные технологии, цифровые технологии взаимодействия в Сети. Кроме того, это должна быть технология с перспективой вывода на глобальный рынок, но до тех пор, пока не принято финальных решений, в этой сфере нельзя ничего объявлять.

— Довольны ли вы сотрудничеством со «Сколково»? Этот проект много критикуют.

— Во многом это вопрос ожиданий. Мы считаем, что как инкубатор инноваций, как сито, через которое проходят стартапы, «Сколково» выполняет свою функцию. Если бы его не было, нам, например, пришлось бы самим поддерживать эту инфраструктуру, а это достаточно сложно для одного игрока любого масштаба. Может ли «Сколково» делать больше, способны ли они создать Силиконовую долину — сложно сказать. Силиконовая долина — это все-таки феномен, который родился в определенных рыночных условиях. Но мы бы хотели, чтобы у «Сколково» получилось.