Анатолий Чубайс — РБК: «Потребитель еще не знает, какое счастье его ждет»

Глава «Роснано» Анатолий Чубайс (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«Есть правильные разумные лозунги, а есть реальная жизнь»

— Чистая прибыль «Роснано» выросла за 2015 год более чем вдвое — с 8,2 млрд почти до 17 млрд руб. Прошлый год вообще для вас оказался удачным, судя по отчетности. При этом вы сказали, что корпорация закончила первый период и начинает второй. Что за деление на периоды, как определили границы, по каким критериям?

— Мы ничего не придумывали. Мы, может быть, сами не сразу поняли, кем мы являемся, не поняли, что мы за животное такое. Но когда разобрались, утвердили новую стратегию, и все встало на свои места. В действительности мы принадлежим к классу private equity, «венчурные фонды». Это означает, что инвестиционный цикл длится от шести до десяти лет. Первые инвестиции мы разворачивали ровно восемь лет назад, и сейчас они завершаются, начинаем волну выходов. Поэтому мы и говорим, что у нас подходит к концу первый инвестиционный период.

Одновременно начинаем следующий этап — формируем новые фонды. В 2014 году мы собрали дополнительно к своим 7 млрд руб. еще столько же внешних средств, в прошлом году привлекли 16 млрд руб. к своим 16 млрд руб. По 2016 году цифра хорошая, но тем не менее мы не дотянули до нужного параметра: оказалось, что мы создали шесть фондов, из которых три рухнули в декабре прошлого года. В каждом случае были свои причины, но было очень обидно.

— Насколько выходы из проектов прибыльны для «Роснано»? Приведите примеры, пожалуйста.

— В прошлом году доход от выходов составил несколько миллиардов рублей (3,7 млрд руб., следует из отчетности компании. — РБК). Например, мы вышли из брянской компании «Метаклей». Заходили на совсем ранней стадии, когда это был классический стартапчик с несколькими сотрудниками. В Брянской области находится месторождение специальной глины. Это такая нанореструктурированная глина, при обработке которой можно получить целый спектр продукции — от подкладок под железнодорожное полотно, которое соединяет или, наоборот, разъединяет рельсы и шпалы, до покрытия для газовых труб.

Сначала мы разбирались, работает технология в принципе или нет. Дальше стали щупать рынок на предмет того, с чем из этого набора можно выйти и доказать, что у нас качественная эффективная продукция. В итоге решили, что надо замахиваться на рынок покрытия для газовых труб. На этом поле есть компания с мировым именем, которая на тот момент уже держала под 90% рынка, а российской доли не было совсем. Следующие три года мы последовательно договаривались с нашими трубными заводами — Челябинский трубопрокатный, ТМК и так далее. Было совсем непросто.

— Импортозамещение — это же выбранный путь для страны…

— Есть правильные разумные лозунги, а есть реальная жизнь. Наши конкуренты давно и долго работали с российскими компаниями, они на всех уровнях управления понимают, от кого зависит принятие решений, каким образом они принимаются, и другие детали. В случае с «Метаклеем», например, подключился «Газпром». Они могли бы отстраниться, сказав нам: разбирайтесь сами, но заняли абсолютно определенную позицию — поддержать. Причем это была именно лобовая поддержка, включая Алексея Миллера лично. Но даже в такой ситуации конечным клиентам нужны не лозунги, а результаты заводских испытаний. Мы пробовали покрытие на каждом из заводов, которые, в свою очередь, были не очень-то рады.

Тем не менее результат: в прошлом году компания вышла практически с нулевых цифр на [выручку] более чем 6 млрд руб. В этом году будет свыше 8 млрд руб. По состоянию на сейчас у «Метаклея», по нашей оценке, 60% рынка. Так что наша миссия исполнена: мы из ничего, с самого старта, довели компанию до крупного промышленного предприятия, которое является теперь лидером рынка. Разница между входом и выходом для нас — более полутора раз.

— Существуют ли конкурентоспособные технологии, которые сегодня способна производить Россия?

— Я не согласен с тем, что Россия отстает по всем направлениям, хотя шансы на прорыв и не везде одинаково высоки. Например, отечественная микроэлектроника развивается достаточно успешно, хотя догнать следующее поколение технологий мы вряд ли сможем. При этом по отдельным направлениям есть очень серьезные заделы. В сфере, связанной с производством современных материалов, у нас уже произошел настоящий прорыв мирового класса. Если мы сумеем довести свой проект до конца, то речь идет о компании, которая по рыночной капитализации окажется на уровне «Газпрома».

— Раскроете подробности?

— Я уже раскрывал, и не один раз. Никто не верит. Но уже сегодня компания [«Оксиал» — прим. РБК], которая начиналась с трех с половиной человек, с лабораторной установки и дошла до того, что первой в мире решила проблему изготовления углеродных нанотрубок в промышленном объеме. Для примера: при добавке менее 1% такого материала в алюминий тот становится прочнее, чем титан. Мы в 2014 году произвели впервые в мире 200 кг углеродных нанотрубок, мировой рынок тогда составлял 2 т. В 2015 году мы произвели 1,2 т, в этом году — минимум 2,5 т. Мы идем к созданию рынка. Только на этом рынке нужно создавать одновременно и потребителя. Потому что потребитель еще не знает, какое счастье его ждет, — мы должны его в этом убедить. Мы работаем с десятками компаний по всему земному шару, от Samsung до крупнейших российских корпораций, и ждем прорыва глобального уровня.

«Главное — результаты, а не обещания»

— Что для вас более эффективный способ — фонды или прямые инвестиции?

— В этой развилке мы провели сотни часов, набили много шишек. Пришли к выводу, что фонды по отношению к прямым инвестициям для нас — это примерно как университет по отношению к средней школе. Если ты замахиваешься на фонд, нужно школу пройти. И мы прошли, делая инвестиции с баланса. Мы наделали ошибки, но сумели выбраться — добрались до прибыли, причем второй год подряд. Когда ты доказал, что умеешь работать с проектами, вторым шагом можешь предъявлять это потенциальным соинвесторам, для которых главное — результаты, а не обещания. Ровно это у нас и произошло. Поэтому переход в фонды — это сердцевина того самого второго инвестиционного периода.

— В условиях санкций, скажем так, где брать деньги? Внутри страны? В Азии?

— Знаете, я не очень согласен с иногда встречающейся бравадой касательно санкций: все равно, подумаешь, наплевать, все сделаем сами, говорят. Нет, ребята, не наплевать. Текущая обстановка существенно осложняет решение технологических задач. Тем не менее ситуация их и не срывает: у нас нет ни одного проекта, который бы рухнул из-за наличия санкций. Сложнее — да, медленнее — да, где-то были сбои в прошлом году. При этом мы не отказываемся от своей стратегии и понимаем, как конкретно ее выполнить.

Прежде всего у нас уже есть, как я сказал, созданные фонды. У нас есть партнеры, в том числе китайские компании. Например, один из наших партнеров — университет, под управлением которого активов на сумму свыше $200 млрд. Они пришли к нам с идеей создания совместного фонда, потому что им нужна интернационализация, а значит, зарубежный партнер. Мы договорились, подписали документы — получилась сложная, но интересная конструкция российско-китайско-израильского фонда. В Израиле мы будем искать стартапы, а потом переводить их в промышленные технологии в Китае и России. В Израиле у нас уже сильная команда находится.

— Кто у вас из частных российских партнеров?

— Например, Владимир Евтушенков. Мы вместе с ним создали фонд. Он доверил под совместное управление свои частные средства, которые «смешались» с нашими государственными деньгами.

— Зачем вы попросили 89 млрд руб. для российско-индийского фонда? Чем вообще этот фонд должен заниматься?

— Я хочу в первую очередь не об этом сказать. Представим, что этих денег не будет ни в каком виде, давайте совсем забудем про них. У нас есть документ, утвержденный советом директоров и одобренный правительством. Это долгосрочный бизнес-план до 2020 года. Внутри него есть финансовая модель, по которой у «Роснано» на следующие периоды есть достаточные основания для привлечения внешних инвестиций, есть остатки на конец года, которые выступают гарантированной подушкой безопасности, у которой нет никаких провалов, и так далее.

В этом документе нет вообще никакого привлечения ни в каком виде — ни ассигнований бюджета, ни средств фонда национального благосостояния, ничего этого нет. Есть только ясная стратегия, по которой мы движемся вперед. И рядом со стратегией появляется идея: пока это ранняя стадия этой идеи под названием Индия. Не секрет, что у России с Индией серьезные связи как раз в области высоких технологий.

— Прежде всего военных.

— Совершенно верно. Россия поставляет на индийские рынки серьезные объемы. Давайте на секунду забудем, военные или не военные, это же в чистом виде хай-тек. Индия по экспорту, безусловно, один из самых крупных, может быть, кстати говоря, и самый крупный российский рынок. И на этом рынке происходят сейчас необычные события. Например, доля России на индийском рынке снижается, наши конкуренты нас последовательно обходят. На чем? В значительной степени на том, что, собственно говоря, суть или основа для политики премьер-министра Индии, и она выражена в известном лозунге: Made in India.

Правительство Индии не устраивает просто экспорт, они хотят, чтобы в стране возникали промышленные предприятия с нашим участием. Мы говорим: хорошо, вчера мы вам поставляли просто продукты, а давайте завтра вместе с вами, уважаемые индийские партнеры, построим завод по российской технологии на вашей территории. Мы готовы построить завод. Даже целую серию заводов в Индии.

— О каких технологиях идет речь, что конкретно?

— Пока утвержденных проектов нет. По спектру того, что поставляется — вертолеты, самолеты и так далее. Мы достигли с индийским правительством понимания, подписали вместе с Министерством финансов Индии так называемый меморандум о взаимопонимании. В нем обозначена конкретная сумма, и это стартовая точка, чтобы от нее двигаться вперед. Речь идет о равном партнерстве сторон — 50 на 50. При этом мы хорошо понимаем, что для такой задачи нужен особый механизм финансирования, потому что замысел долгосрочный: пройти от идеи до построенного завода, еще и за рубежом, это большая история. Восемь лет — оптимистичный сценарий, на самом деле это может быть и 10, и 12 лет.

Сегодня мы на наши госгарантии берем кредиты, строим завод, выходим из завода, возвращаем кредит, возвращаем проценты. При этом про кредиты на российском рынке вы все знаете не хуже меня: если под 12% — тебе повезло. Для длинных денег такое финансирование совершенно невозможно. Фонд национального благосостояния, который активно обсуждается, — один из возможных вариантов. Может, будут другие. Но сейчас еще рано говорить предметно.

— Вы просили средства в письменном виде. Ответ последовал?

— Есть поручение президента отработать запрос, что сейчас и делается соответствующими министерствами, ведомствами, администрацией. В проработке участвуют и наши компании, и технологические партнеры.​

«Нужно разделять эмоции и юридическую конструкцию»

— Сейчас создается Агентство технологического развития, курирует Аркадий Дворкович. Это что за структура? Это можно трактовать как попытку государства переформатировать всю систему инновационного развития?

— Дворкович этой работой руководит, но ответственность за создание этого агентства возложена на Министерство промышленности, на Дениса Мантурова. Недавно было большое совещание у Дмитрия Медведева на этот счет. Создаваемое агентство должно заниматься особым, но очень важным звеном во всей конструкции инновационной экосистемы — интеллектуальной собственностью, ее защитой и законодательным обеспечением правильных схем ее трансфера. Как я понял, речь идет об очень сдержанных объемах бюджетного финансирования агентства, более того, звучало только про текущий год, а далее оно должно само начать зарабатывать на рынке. К идее создания единой корпорации Агентство технологического развития точно не имеет отношения.

— Как вам эта идея создания единой корпорации в принципе?

— Знаете, это как в советские времена идея укрупнения колхозов — разукрупнения колхозов. Вот укрупнять все наши колхозы никто сейчас не собирается, насколько мне известно. Речь идет о другом: создать в правительстве так называемый проектный офис, который будет, но в некотором смысле, заказчиком или координатором существующих институтов инновационного развития — «Сколково», РВК, нас, других наших коллег. Мне кажется это вполне разумным стремлением.

Все-таки институты развития создавались не в один момент времени, у каждого немножко свои задачи… Необходимость как-то пожестче координировать нас всех, видимо, есть. Но это я уж не со своей позиции, а с позиции правительственной смотрю. Наверно, она разумна, мы не являемся ее оппонентами. Другое дело — если дойти до идеи всех вместе слить, перемешать, это точно будет началом конца. Но, к счастью, повторюсь, в эту сторону никто не движется.

— На съезде РСПП многие говорили, что один из факторов тормоза — чрезмерное участие государства в экономике. В связи с этим не могу не спросить о грядущей приватизации. Она действительно неминуема?

— Вопрос скорее не мне, а к правительству. У нас нет проблемы приватизации. «Роснано», как известно, это не одна компания, а две: акционерное общество (АО), которое принадлежит государству на 100%, и управляющая компания (УК). В нашей стратегии на каком-то этапе была идея приватизации АО, мы сами же от нее отказались — ходатайствовали перед правительством по этому поводу. Нас услышали, убрали из плана по приватизации. Так что мы были и есть государственные. Активы, которые мы создаем, и доходы от выходов из проектов — у государства. У УК нет никаких активов, есть только договор на управление. Все мы, в том числе и я, работаем в УК. Эта компания должна быть частной, если мы хотим жить в индустрии, привлекать внешние деньги и так далее.

Все это заложено в нашу стратегию, утвержденную в 2014 году. Там сказано черным по белому: АО будет государственным, а УК должна быть выкуплена партнерами. Собственно говоря, в конце 2015 года, в обновленной стратегии развития, этот тезис подкреплен, и в текущем году мы должны сделать первые практические шаги по продвижению в этом направлении.

— В разговорах о новой волне приватизации все вспоминают предыдущую, особенно в свете обвинений Следственного комитета в адрес бывших владельцев ЮКОСа в нарушении правил залоговых аукционов. Не кажется ли вам, что пора поставить точку в этих спорах? Ведь очередной пересмотр итогов сводит на нет и грядущую приватизацию — никто не будет тратить деньги, если есть риск, что через 10–15 лет все снова переиграют.

— Чем больше стабильности, тем лучше инвестиционный климат — это очевидно. В то же время это не черно-белая, а более сложная ситуация. Я не знаю логики Следственного комитета, который утверждает, что залоговый аукцион по ЮКОСу был незаконный. А судить по публичным заявлениям я не готов. В свое время у нас были довольно серьезные конфликты именно вокруг этой приватизации. В том числе они касались выполнения, а точнее, невыполнения ЮКОСом инвестиционной программы. И мы предъявляли компании претензии. По моему поручению Российский фонд федерального имущества обращался в суд с требованием обеспечить исполнение инвестпрограммы.

— Многие говорят, что незаконна сама суть залоговых аукционов.

— По всем залоговым аукционам были многочисленные судебные процессы с попыткой их приз​нать незаконными. Обиженные стороны были если не во всех, то в 90% случаев. Так вот ни в одном из этих процессов ни один залоговый аукцион незаконным признан не был. Нужно разделять эмоции и юридическую конструкцию.​