Глава «Аэрофлота» — РБК: «Ожидаем восстановление рынка в 2022 году»
Про долгосрочную стратегию до 2028 года и влияние коронавируса
Соглашение «Аэрофлота» и «Победы»
Конкуренция с S7 и меры господдержки
Сокращение расходов и другие антикризисные меры
Перераспределение самолетов внутри группы «Аэрофлот»
О назначении в «Аэрофлот»
— До прихода на пост гендиректора «Аэрофлота» вы менее года руководили Государственной транспортной лизинговой компанией (ГТЛК). Было ли для вас неожиданностью приглашение в «Аэрофлот»?
— Конечно, было, потому что как такое можно ожидать? Но для меня было принципиально, что ГТЛК преодолела ключевые моменты кризиса, и если я ухожу, то оставляю компанию в хорошем, работоспособном состоянии.
— Вы долго думали над предложением перейти в «Аэрофлот»?
— Над предложением я вообще не думал. Что тут думать?
— Это, по сути, возвращение в компанию, в которой вы работали с 2000 по 2009 год. Что изменилось с тех пор и насколько существенно?
— Безусловно, «Аэрофлот» сильно изменился — компания просто колоссально выросла и в сервисе, и в парке. Это практически новая компания. Но это бренд, люди и термины, которые мне понятны. В то же время очень много нового, что я сейчас сам изучаю, чтобы разговаривать и с коллегами, и с [министром транспорта, председателем совета директоров «Аэрофлота»] Виталием Геннадьевичем [Савельевым] на одном языке.
Пять фактов про Михаила Полубояринова
В 1988 году окончил Московский финансовый институт по специальности «финансы и кредит», в 1998-м — аспирантуру Академии народного хозяйства им. Г.В. Плеханова.
С 1990 по 1999 год — главный бухгалтер, финдиректор компании «Автоимпорт».
С 2000 по 2009 год — главный бухгалтер, заместитель гендиректора «Аэрофлота».
С 2009 по 2020 год — директор департамента инфраструктуры, зампред и первый зампред ВЭБ.РФ.
С марта по ноябрь 2020 года — гендиректор ГТЛК. 20 ноября избран гендиректором «Аэрофлота».
Стратегия до 2028 года и влияние коронавируса
— Какие основные задачи видите перед собой на ближайший год и более долгосрочную перспективу?
— Авиационная отрасль понесла самые большие потери от коронавируса. Основной своей задачей сейчас я вижу комплекс антикризисных мер, сокращение затрат. Конечно, стараемся, чтобы это не коснулось трудового коллектива — это самая крайняя мера, которая только может быть. Мы не должны потерять потенциал компании. Нужно быть готовым, когда рынок откроется, стартануть и занять свой высокий эшелон. Главная задача на будущее — реализовать стратегию до 2028 года, которую утвердил совет директоров.
— Что необходимо пересмотреть в этой стратегии в связи с падением перевозок на 46% в 2020 году и другими последствиями коронавируса?
— Мы пока не видим необходимости что-то менять в стратегии. Будем добиваться целей, которые поставлены. Наша стратегия предполагает сегментацию большой группы «Аэрофлот» и специализацию. Каждая компания в группе будет занимать свой сегмент рынка. Компания «Аэрофлот» должна сосредоточиться на наиболее доходных среднемагистральных и на дальнемагистральных маршрутах, это премиум-класс. Бюджетный сегмент будет развиваться благодаря росту компании «Победа» и ее код-шеринговому соглашению с «Аэрофлотом». Третья компания — «Россия» — будет в основном занимать место на региональном рынке среднебюджетных перевозок, на социально важных маршрутах и станет использовать российскую технику.
— Как вы в целом оцениваете рынок авиаперевозок в России и в мире? Когда ожидаете восстановление до докризисного уровня?
— Когда мы утверждали [долгосрочную] стратегию в прошлом году, мы ориентировались на то, что рынок авиации начнет восстанавливаться быстрее. Мы предполагали, что в 2021 году или в 2022-м сможем достичь объемов 2019 года. Но сейчас, согласно прогнозам внешних аналитиков и консультантов, есть предположение, что этот период сдвигается на 2023–2024 годы. Хотя необходимо отметить, что рынок России может восстановиться быстрее. Мы это уже видели в августе—сентябре 2020 года, когда летали даже с превышением пассажиропотока в сравнении с 2019-м. Мы ожидаем восстановление российского рынка в 2022 году.
— Одна из целей вашей стратегии — снижение стоимости билетов в экономклассе на 30%. Когда пассажиры смогут почувствовать это на себе?
— Мы начинаем с мая первые полеты из аэропорта Шереметьево по код-шеринговому соглашению между «Аэрофлотом» и компанией «Победа». Код-шеринг — это стандартное авиационное соглашение (договор между авиакомпаниями о совместной эксплуатации рейсов на одном маршруте: каждая компания продает билеты на полет, который фактически выполняется одной из них, по своим ценам и под своим кодом и номером рейса. — РБК). На тех маршрутах, на которых ранее летал «Аэрофлот», встанет «Победа», и пассажиры смогут воспользоваться этими сниженными тарифами. При этом не теряется транзитный потенциал группы, сохраняются возможности дальнейшего перелета «Аэрофлотом» через наш хаб в Шереметьево, где мы обеспечим быструю и удобную стыковку.
Соглашение «Аэрофлота» и «Победы»
— В связи с заключением код-шерингового соглашения планируете полностью перевести рейсы «Победы» из Внуково в Шереметьево?
— Авиакомпания «Победа» как летала во Внуково, так и будет продолжать летать. На рейсы из Шереметьево мы планируем те самолеты, которые «Аэрофлот» передает «Победе». Они и раньше летали в Шереметьево, только в «Аэрофлоте». «Победа» расширит свой потенциал за счет разлета из Шереметьево, за счет код-шеринга.
— Из третьего московского аэропорта — Домодедово — «Победа» будет летать?
— На сегодняшний день двух аэропортов для нас вполне достаточно. Есть возможности развития и во Внуково, и в Шереметьево. Поэтому мы пока не рассматриваем такую возможность.
— У вашего лоукостера, как известно, очень выгодные условия во Внуково. Удалось ли ему получить такие же условия в Шереметьево?
— Я не могу комментировать коммерческие условия «Победы». Но могу предположить, что если «Победа» переходит в Шереметьево, то, наверное, ее устраивают условия [этого аэропорта].
— Соглашение с «Аэрофлотом» означает, что «Победа» будет подключаться к его программе лояльности с поощрениями в виде миль?
— Сама «Победа» — нет. Но если наш пассажир купит билет на сайте «Аэрофлота», например, на рейс Лондон — Москва — Пермь, выполняемый совместно двумя авиакомпаниями, то он получит мили за оба сегмента. В первое время не получится купить билет за мили на такой полет, но в течение полугода мы доработаем ИТ-систему.
— У «Победы» появится своя программа лояльности?
— Нет. Они («Победа». — РБК) должны максимально снизить стоимость билета, и здесь основной вопрос — вопрос возможности [пассажира] купить этот билет, а не лояльности.
Конкуренция с крупнейшим частным игроком и меры господдержки
— Начиная с апреля 2020 года S7 опережает «Аэрофлот» по числу перевезенных пассажиров, хотя по итогам года ваша компания сохранила первое место на рынке. Что, по вашему мнению, необходимо сделать, чтобы вернуть компании лидерство?
— Некорректно сравнивать объемы перевезенных пассажиров «Сибири» (бренд S7. — РБК) и «Аэрофлота». Специализация «Аэрофлота» — международные линии, на которых компания сейчас почти не летает. Корректней сравнивать ту авиакомпанию, которая летает по России, — «Победу» либо компанию «Россия», у них цифры более релевантные, либо со всей группой «Аэрофлот» в целом. Группа — безусловный лидер рынка.
— Экс-глава «Аэрофлота» Виталий Савельев говорил, что лидерство S7 во многом объясняется субсидиями на региональные перевозки в обход Москвы. Почему компании группы «Аэрофлот» не развивают их так же активно, чтобы получать эти субсидии?
— S7 действительно получает субсидии, потому что у нее есть хаб в Новосибирске и она летает в обход Москвы. В Новосибирск она подтягивает перевозки внутри страны, именно они и субсидируются, а затем везет этих пассажиров в Москву. Группа «Аэрофлот» получает субсидии тогда, когда может. Но, например, «Победа», которая летает из Москвы, не получает субсидий и при этом перевозит в среднем 10 млн пассажиров в год. Наш второй хаб [после Москвы], который мы предполагали сделать в Красноярске, начнет работать только с лета 2021 года (изначально планировалось его запустить в 2020 году. — РБК). Мы надеемся, что перелеты из этого хаба будут попадать под субсидирование.
— Ваша стратегия создания транспортных хабов в регионах как-то меняется? Их по-прежнему будет создавать «Аэрофлот» или «Победа»?
— Это будет делать группа «Аэрофлот» и уже, по сути, делает. Другое дело, что кризис существенным образом заставляет пересматривать планы объема перевозок. Но тем не менее мы с лета начинаем летать по основным южным направлениям — Симферополь, Сочи, Краснодар. По результатам посмотрим, как уже дальше развивать этот хаб [в Красноярске].
Сокращение расходов и другие антикризисные меры
— На сколько «Аэрофлоту» хватит средств, привлеченных в ходе допэмиссии в конце 2020 года (80 млрд руб.), и существующих мер господдержки, если объем перевозок в этом году не увеличится или даже снизится?
— Мы сейчас активно проводим антикризисные мероприятия, связанные с сокращением непроизводительных затрат: тех, которые, безусловно, не влияют на трудовой коллектив и безопасность полетов. Например, по возможности переносим крупные лизинговые платежи на более поздний период. Мы также стараемся дополнительно зарабатывать, в частности за счет грузовых и грузопассажирских рейсов, существенным образом увеличивая доходную часть. Вторая часть — это управление ликвидностью и долговой нагрузкой. Мы работаем с банками, с открытым рынком и считаем, что на сегодня компания обеспечена ликвидностью в необходимом объеме для того, чтобы выполнять все текущие обязательства.
— В прошлом году многие авиакомпании уже договаривались с лизингодателями о переносе платежей на несколько месяцев или на год. Сейчас о каких сроках идет речь? Соглашаются ли лизинговые компании на отсрочку больше года? Например, до 2022–2023 годов?
— Могу сказать, что лизингодатели к этому относятся с пониманием. Те платежи, которые были перенесены, сейчас более комфортны для лизинговых компаний, потому что уже были заключены договоренности с банками, а внутри самих компаний — перераспределены ресурсы.
— Но кто-то дает рассрочку больше года?
— Не могу комментировать.
Про работу гендиректором ГТЛК
«Я пришел в ГТЛК [в марте 2020 года] в момент самого бурного развития пандемии и практически так и не увидел большинство своих сотрудников, кроме того количества, которое помещалось на экране [компьютера во время совещаний в режиме онлайн]», — вспоминает Полубояринов. По его словам, в ГТЛК основная задача была такая же, как сейчас в «Аэрофлоте», — антикризисные мероприятия и «сохранение потенциала».
В октябре ГТЛК разместила евробонды на $500 млн по ставке купона 4,8% (до февраля 2028 года), что позволило ей аккумулировать средства для погашения в 2021 году обязательств, привлеченных ранее по более высокой ставке (5,95%). К тому же компания создала резервы по тем клиентам, которые обратились с просьбой о реструктуризации, в их числе был и «Аэрофлот», говорит топ-менеджер. Годовая сумма платежей по этой авиакомпании составляла примерно $200 млн, и ГТЛК пошла ей навстречу, зарезервировав эту сумму. Уступки транспортным компаниям не помешали ГТЛК по итогам 2020 года остаться в прибыли, заключает он.
— Сколько сейчас у вас самолетов, которые вы используете только под грузоперевозки? И есть ли у вас план по доле доходов от перевозки грузов в общей выручке?
— У нас, безусловно, есть план, но он зависит от того, как [в какие страны и при каких условиях] нам разрешат летать. Поэтому часто наши планы не совпадают с возможностями. Мы используем пассажирские самолеты под грузовые перевозки, но не переоборудуем их, потому что, если снять кресла [в салоне], а потом снова поставить, — это полгода потерять. Это совершенно неоправданно.
— Рассматриваете ли вы другие меры оптимизации, такие как дальнейшее снижение зарплат летных экипажей, сокращение персонала, если значительная часть самолетов будет стоять на приколе?
— «Аэрофлот» — это уникальный коллектив, сохранение коллектива — это одна из важнейших задач. Мы уже реализовали меру, к которой сотрудники отнеслись с пониманием, — это снижение общего дохода летного персонала и летчиков в связи с уменьшением налета. И это уже существенные цифры экономии. На мой взгляд, это общемировой тренд — сохранение персонала, но снижение зарплаты за меньший налет.
— Еще одна статья доходов «Аэрофлота» — роялти, которые вам платят иностранные компании за полеты над Сибирью. В конце прошлого года президент Владимир Путин заявил, что из-за почти полного запрета международных полетов компания практически перестала получать роялти, оценив их в $30 млн в год. Какой объем платежей от иностранных перевозчиков вы недополучили в 2020 году?
— Можем говорить о том, что произошло очень существенное сокращение [роялти] от того, что нет перелетов.
Ставка на авиакомпанию «Победа»
— Стратегия «Аэрофлота» до 2028 года предполагает, что крупнейшей авиакомпанией группы станет «Победа». Каких инвестиций это потребует?
— На наш взгляд, сейчас не требуются какие-то серьезные инвестиции в развитие «Победы». Мы внутри группы — от «Аэрофлота» — передаем ей часть парка. Инвестиции в замену салона — это не очень большие суммы.
— В связи со снижением покупательной способности россиян не планируете ли вы интенсифицировать перевод среднемагистральных рейсов от «Аэрофлота» к более бюджетной «Победе»?
— Темпы перевода бортов, с одной стороны, ограничены возможностями их производственной адаптации «Победой», с другой стороны, определяются потребностями нашего код-шеринга, появлением в сети новых маршрутов. План, который у нас был разработан, предполагал, что первые десять самолетов «Аэрофлот» передаст «Победе» в этом году, а оставшиеся 40 самолетов — в течение следующих двух лет. Это достаточно агрессивный план. Быстрее — нет необходимости.
— Ранее поднимался вопрос об IPO «Победы». Сейчас он рассматривается?
— Нет, такого вопроса в нашей повестке нет. Это сложный вопрос, да и рынок перевозок сейчас очень низкий…
— Глава Минтранса Виталий Савельев 19 января заявил, что встречался с предправления Сбербанка Германом Грефом и обсуждал возможное участие банка в создании нового лоукостера. Как вы относитесь к появлению такого крупного игрока на рынке и возможной конкуренции с «Победой»?
— Если появление новой компании ведет к развитию рынка, это, безусловно, полезно. Это возможно при условии, что эта компания будет осуществлять полеты не через Москву, здесь и так очень большая конкуренция. Если это будет возможно сделать в регионах, в первую очередь на юге, как говорил Виталий Геннадьевич, то это, конечно, правильное направление. Но недавно я видел комментарий Росавиации о том, что российские авиакомпании пока не видят возможности появления дополнительных емкостей на рынке как минимум до конца кризиса в силу очевидного сокращения [спроса].
Перераспределение самолетов внутри группы «Аэрофлот»
— Правильно ли я понимаю, что стратегия «Аэрофлота» предполагает, что почти все самолеты Boeing вы отдадите «Победе», Superjet — «России», а компания «Аэрофлот» будет летать преимущественно на Airbus?
— Да, преимущественно так. Эксплуатационная специализация и определенная унификация флота заложены в стратегии.
Группа «Аэрофлот»
Крупнейший авиаперевозчик России. В 2020 году группа перевезла 30,2 млн пассажиров, что на 50,2% меньше, чем годом ранее. Сильнее всего сократился пассажиропоток у одноименной компании «Аэрофлот» — на 60,9%, до 14,56 млн человек, авиакомпания «Победа» потеряла лишь 11,7% клиентов (обслужила 9,087 млн человек). Выручка группы за январь—сентябрь 2020 года составила 242,2 млрд руб., чистый убыток — 79,4 млрд руб. (отчет за весь 2020 год будет опубликован в марте).
— Унификация флота может также привести к экономии затрат каждой из компаний группы? Например, «Победа» изначально сумела сократить затраты, в том числе за счет монофлота.
— Каждая компания сама определяет политику. И зависит эффект не только от производителя, но и количества моделей одного производителя в эксплуатации.
— Почему вы решили передать все самолеты Superjet в авиакомпанию «Россия»? Должно ли это повысить эффективность авиакомпании «Аэрофлот», которая больше не будет летать на российской авиатехнике?
— Решение о передаче Superjet в «Россию» никак не связано с финансовой или экономической эффективностью. В соответствии со стратегией группы эта компания сосредоточится на региональном рынке, у нее появится соответствующий региональный парк, это может привести к улучшению ее финансовых показателей («Аэрофлот» не раскрывает финансовые показатели «России». — РБК). Сейчас в «России» поддерживается хороший налет часов на Superjet, иногда лучше, чем он был в «Аэрофлоте». И это зависит от того, где он эксплуатируется.
— Хватает ли существующих субсидий для того, чтобы летать на Superjet? Или необходимы дополнительные меры поддержки для эксплуатации российской техники?
— Теперь уже этот вопрос нужно задавать компании «Россия». Очевидно, что существующие косвенные субсидии — это один из важнейших элементов эффективной эксплуатации Superjet.
— Сохраняются ли планы по передаче авиакомпании «Россия» всех самолетов Superjet до конца 2022 года и увеличению ее флота до 120 машин?
— Мы не пересматриваем эти планы. Передача Superjet идет даже c небольшим опережением плана.
— В конце прошлого года у «России» были сложности с закупкой российских самолетов у лизинговой компании «ПСБ Лизинг», которая требовала дополнительного обеспечения от группы «Аэрофлот». Сейчас этот вопрос решен?
— Да. Это был вопрос обоюдного комфорта со стороны «ПСБ Лизинг», «России» и группы «Аэрофлот». Я сам участвовал в этих переговорах вместе с [главой Промсвязьбанка] Петром Михайловичем Фрадковым. [Они] просили гарантии. Но мы просто нашли форму договора, которая их удовлетворила. Это абсолютно коммерческая тема, вопрос решен.
— В России до сих пор не сертифицировали модель Boeing MAX. Группа «Аэрофлот» уже отказалась от закупок этих самолетов или по-прежнему рассчитываете, что сможете их получить, когда будет пройдена сертификация?
— Мы пристально следим за тем, как развиваются события с этим самолетом в мире, и ожидаем решения российских авиационных властей. Никакой дополнительной информации на этот счет у нас нет.
— Есть ли у вас план Б, если сертификация не произойдет в этом году? Хватит ли «Победе» самолетов Boeing для реализации своей стратегии?
— У «Победы» в наличии уже 30 самолетов, передается 50 машин от «Аэрофлота», еще четыре будет передано из авиакомпании «Россия». То есть уже существенный парк из 84 машин. Так что это не проблема ближайших двух-трех лет.
— Авария Boeing 777 с двигателем Pratt & Whitney в США как-то повлияет на деятельность группы «Аэрофлот»? У ваших компаний есть такие самолеты?
— У нас в парке нет Boeing 777 с этими двигателями, поэтому никак не повлияет.
— А в целом по группе вы будете пересматривать планы по закупке самолетов? Не только Boeing, но и Airbus, и Superjet?
— Планы по закупке и лизингу постоянно корректируются, потому что есть разные прогнозы восстановления рынка. Если мы увидим, что рынок активнее восстанавливается, мы сможем ускорить поставку. Если понятно, что рынку пока далеко до восстановления, мы отодвигаем и частично сокращаем будущие поставки. Даже если рынок быстро восстановится, взять необходимую технику не будет глобальной проблемой. Маневр флотом важен, и мы этим активно занимаемся в рамках сокращения текущих затрат.
Тематический проект о российской винодельческой культуре, вине и спиртных напитках
