Сделай сам: как найти сотрудника, которому не нужен начальник

Андрей Завьялов (Фото: Олег Яковлев / РБК)

Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей — сократить бюрократию в своих структурах и ускорить принятие решений, чтобы не потерять место на стремительно меняющихся рынках. Самое первое и очевидное решение этой задачи — уменьшить роль ​«священных коров» традиционной модели управления, менеджеров среднего звена.

Например, один из создателей технологии гибкой разработки продуктов Scrum Джефф Сазерленд не устает повторять, что компании сейчас нуждаются не в назначенных сверху менеджерах, а в неформальных лидерах, способных сплотить сотрудников вокруг идеи. Топ-менеджеры должны ставить только стратегические задачи, а большинство тактических решений остается за рядовыми сотрудниками, они превращаются во внутренних предпринимателей. Но вот беда — работать без присмотра могут только очень мотивированные и самостоятельные люди.

Именно за ними сейчас и охотятся компании. «За рубежом этот процесс начался гораздо раньше, но наконец приходит и в Россию. Примерно два года назад компании начали активно искать сотрудников, которые могут самостоятельно ставить себе текущие задачи и исполнять их, — говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнер агентства «Контакт» (InterSearch Russia). — Сотрудников, которым не нужен надзиратель и которые готовы брать на себя ответственность».

По словам эксперта, особенно часто ищут «автономных» сотрудников ИТ-компании — такие как «Яндекс» или Mail.Ru: они нуждаются в инновационных, оригинальных решениях и готовы к демократическим экспериментам. Однако вслед за цифровыми компаниями решили избавляться от лишних менеджеров компании из других сфер — в первую очередь банки и розничные сети. «Яркий пример — «Леруа Мерлен», которая многие свои задачи реализует через проектные команды, где люди объединяются в команды и сами распределяют все роли», — говорит Тарнопольская.

Но где искать таких сотрудников? «Все чаще руководители хотят видеть суперинициативных и самостоятельных сотрудников, предпочитая такие качества прочим, — говорит руководитель направления по работе с персоналом BBDO Group Олеся Правлоцкая. — Но отобрать таких на собеседовании бывает очень непросто». Компании осваивают специальные тесты и трюки, пытаясь понять, точно ли соискатель обладает нужными качествами или только вид делает. При этом даже у настоящей «автономности» и лидерства может оказаться своя темная сторона.

Плоская «Кнопка»

Опыты по внедрению горизонтальной структуры основатели сервиса аутсорсинговой бухгалтерии «Кнопка» Андрей Завьялов, Антон Сизов и Евгений Кобзев начали в 2014 году. Разделили компанию на самоуправляемые «круги», съездили в Лас-Вегас в Zappos, перенимая опыт Тони Шея. Полной холакратии в итоге не построили — примерно через полтора-два года поняли, что получившаяся промежуточная между плоской и иерархической структура работает достаточно хорошо. Скажем, сотрудники действительно работают в холакратических «кругах», но состав этих кругов формируют акционеры.

Тем не менее для отбора людей, способных трудиться в автономных «кругах», нужна особая система. Ей «Кнопка» уделяет много времени и сил; по словам сооснователя компании Андрея Завьялова, эти усилия окупаются с лихвой. «Мы берем на работу не специалиста, а человека, — объясняет Завьялов, чья должность в компании называется «вождь». — Нам важно понять, какие у него задачи в жизни. Если у соискательницы, например, задача выйти замуж, она будет на работе решать ее, а не задачи компании». Вряд ли девушка сама в этом прямо признается, но на собеседовании запрещено говорить о своем опыте работы: человек рассказывает только о себе — где родился, чему учился, чем в жизни занимался.

«Кнопка» старается принимать на работу людей, которым интересно жить и которые могут сформулировать, чего им не хватает. Каждого соискателя просят пройти несколько тестов — например, оценить свой уровень счастья по шкале от 1 до 10. Большинство называет цифру 8. «Тогда мы просим рассказать, чего соискателю не хватает до полного счастья. И вот тут-то открываются бездны. Одна из соискательниц на позицию бухгалтера ответила: нет работы, мужа, семьи. И это всего 2 балла? Мы поговорили с ней и увидели, что она очень позитивная, у нее масса интересов и увлечений. А быть счастливой на все 10 баллов ей мешают социальные стереотипы», — рассказывает Завьялов.

Другая девушка, претендовавшая на роль бизнес-ассистента, оценила уровень своего счастья в 10. Завьялов, заподозрив подвох, попросил объяснить, отчего так много. Выяснилось, что три года назад маршрутка, в которой ехала соискательница, перевернулась и девушка получила перелом спины. Врачи сказали, что она не сможет ходить. И все-таки ей повезло — ей удалось встать на ноги. «И теперь она осознает: я могу ходить, а все остальное приложится. Вот человек, который понимает, что он говорит. Но куда чаще попадаются овощи: что по вечерам делаешь? — Сериалы смотрю. — А в выходные? — Сериалы смотрю. — Счастлива? — Да, на 9 баллов. — А чего не хватает? — Нового сезона «Игры престолов». И таких людей большинство!» — негодует предприниматель.

Еще один тест — 20 вопросов «на эрудицию». Уровень вопросов примерно такой: где находится храм Василия Блаженного? Даже если соискатель отвечает: в Москве, не снисходя до уточнений, ответ засчитывается как правильный. «Вам смешно, а я плачу: половина соискателей дает не больше десяти правильных ответов из 20, — признается Завьялов. — Самая маленькая птичка в мире? Невеличка. Первый человек, ступивший на поверхность Луны? Гагарин». Этот тест нужен, чтобы отсеять безынициативных соискателей: если человек даже в школе ничем не интересовался, он и на работе будет просто высиживать положенные часы.

«Кнопка» стремится отсеять и малоадекватных сотрудников. Этому служит еще один тест: соискателя просят оценить, насколько он странный, а потом назвать свой самый необычный поступок в жизни. «У нас была женщина, которая оценила свой уровень странности на 2 балла. А потом в качестве своего самого странного поступка выдала: я четыре года жила на Бали, подсела там на героин и групповой секс», — говорит Завьялов. С соискательницей быстро попрощались.

При этом компания сознает, что ее стремление брать на работу только самостоятельных, инициативных сотрудников накладывает массу обязательств и на самих ее «вождей». Одно из необходимых условий — честность: даже самые самостоятельные утратят мотивацию, если увидят, что лидеры что-то от них скрывают. В «Кнопке» любая информация о положении дел в компании, не составляющая коммерческой тайны, доступна любому сотруднику. Даже зарплаты всех работников являются открытыми для всех.

Управленческий пазл

Далеко не всегда компания выбирает горизонтальное управление сознательно — порой оно возникает само собой: просто потому, что работает эффективнее. «Слово «холакратия» я услышал намного позже, чем наша компания стала плоской», — говорит Александр Антонов, основатель и гендиректор Puzzle English. В 2014 году бывший менеджер продуктов «Яндекса» решил заняться частным бизнесом и запустил онлайн-сервис обучения английскому языку Puzzle English. Проект, делавший акцент на изучении английской разговорной речи, привлек более $500 тыс. инвестиций от венчурных фондов SOLventures и Genezis Capital.

Александр Антонов

(Фото: Олег Яковлев / РБК)

Следующий год был для проекта очень удачным — по итогам 2015 года Puzzle English получил 45,7 млн руб. выручки, вырастив аудиторию с 50 тыс. до 1,5 млн пользователей. Проект собирался расти дальше «как все» — набирая менеджеров, которые руководили работой отдельных направлений. Антонов создал новые должности операционного и технического директоров и пригласил на них людей. Однако оказалось, что сторонние кадры не способны развивать бизнес компании эффективнее, чем команда основателей. По итогам 2016 года компания должна была выйти на безубыточность, но уже в середине года Антонов увидел, что сделать это не получится — выручка продолжала расти, достигнув по итогам года 79 млн руб., но расходы росли еще быстрее.

Тогда руководитель принял решение сократить персонал почти вдвое — из 25 человек оставить 13. Но кого уволить? «Ответ пришел сам собой, — рассказывает Антонов. — Нельзя уволить людей, которые делают контент, иначе проект можно закрывать. Значит, надо расстаться с теми, кто за ними надзирает». Первыми были уволены менеджеры (к слову, самые высокооплачиваемые сотрудники в компании), затем — те разработчики, которые не могли в беседе с гендиректором определить следующие задачи, которые они должны решать в рамках своего направления. Та структура, которая осталась после оптимизации, была совершенно плоской — все подчинялись самому владельцу и больше никому. «Остались только те, кто умеет самоорганизовываться», — говорит Антонов.

Экономия дала эффект: после сокращений дело пошло на лад, и к концу 2016 года компании удалось выйти на безубыточность. Владелец снова стал набирать людей в штат, но остался верен главному принципу — принимать только сотрудников с высоким уровнем самоорганизации, которые умеют работать без «дяди». Сейчас в Puzzle English работают 35 человек, и Антонов собирается увеличивать число сотрудников.

Самостоятельность соискателей предприниматель проверяет и на собеседовании, и во время испытательного срока. Например, программисты и контент-менеджеры получают доступ к интерфейсам специальной «песочницы» — тренировочной копии сайта и задачу, для выполнения которой у соискателя недостаточно данных. Чтобы справиться с заданием, человек должен самостоятельно обнаружить страницу с внутренним «хелпом», разобраться в нем, немного погуглить и принять решение на основе самостоятельно добытой информации. «Хороший кандидат выполнит эту задачу, не обращаясь за помощью», — говорит Антонов.

Впрочем, самостоятельность и креативность еще не гарантируют, что на работу принят хороший сотрудник. Антонов вспоминает случай, когда опытный программист легко прошел все этапы собеседования, но работать стал так: за 2 часа быстро выполнял несколько заданий, а остаток дня просиживал на развлекательных сайтах. Несмотря на то что он справлялся с работой быстрее других программистов, Антонов решил его уволить — сотрудник был «испорчен» работой в обычных, вертикальных компаниях, где есть строго оговоренный объем работ. Он не воспринимал задачи компании как свои собственные и не старался потратить рабочее время так, чтобы принести проекту максимум пользы: «Это был самый короткий испытательный срок. Человек пришел к нам из крупной компании, где можно тихонько сидеть в углу, тратя «сэкономленное» время на развлечения».

Новый подход к выбору сотрудников Антонов считает одним из двух главных факторов роста (наряду с обновлением продуктовой линейки) Puzzle English в 2017 году. Сейчас на сайте более 4 млн зарегистрированных пользователей, и предприниматель надеется в течение нескольких лет увеличить их число до 15–20 млн пользователей — в том числе за счет выхода в страны Азии и Южной Америки.

Горизонтальные войны

По мнению Марии Игнатовой, руководителя службы исследований HeadHunter, ​​ «самостоятельный сотрудник в России — это не требование, а необходимость по умолчанию»: современные работодатели ждут инициативности. Но полностью отказываться от менеджеров среднего звена эксперт не советует: «Руководитель среднего звена — это некий «фильтр» информации между топ-уровнем и рядовыми сотрудниками. Если их исключить, то у топ-менеджмента не останется времени на стратегически важные задачи».

И действительно, все горизонтальные компании испытывают серьезную проверку на прочность, когда достигают определенного размера. «Наша компания была плоской с самого начала, — рассказывает сооснователь «Рокетбанка» Алексей Колесников. — Пока у нас в компании было 20–30 сотрудников, я мог общаться с каждым лично». Однако когда штат вырос до 50 человек, волей-неволей понадобился слой менеджеров.

«Рокетбанк» постарался ввести этот слой управленцев максимально органично: большинство из них не имеют никакой формальной должности и выбираются из самого коллектива: «Мы смотрим, вокруг кого группируются сотрудники, работающие над одним проектом». При этом в компании ни у кого нет отдельных кабинетов: горизонтальная культура жива, пока и директора, и рядовые сотрудники сидят в одном большом опен-спейсе и регулярно собираются на общие scrum-сессии, где совместно формулируют проекты, которыми бы хотели заняться.

Горизонтальное управление таит в себе и другую сложность: его почти невозможно привить извне. «Я не знаю примеров компаний, которые бы смогли стать плоскими, если это изначально не было заложено в их культуре», — говорит Колесников. В таких ситуациях возникает противоречие: компании ищут самостоятельных и инициативных специалистов, но при этом управляемых и лояльных работодателю. «Директора таких компаний могут сколько угодно говорить о лидерстве и горизонтальном управлении — в действительности они сами же транслируют самые консервативные методы менеджмента», — говорит Колесников.

К каким плачевным последствиям приводят попытки «сверху» привить культуру лидерства и неформального управления коллективом, рассказала Олеся Правлоцкая. HR-менеджер вспоминает историю, которая произошла в красноярском подразделении одного производственного предприятия несколько лет назад. Филиал находился на грани банкротства, и руководители искали инициативного человека, который добавил бы в его работу драйва — «этакого Джобса». «Директору по персоналу очень понравился один кандидат — энергичный, уверенный в себе. И хотя служба безопасности буквально через день предоставила сведения, что он неоднократно задерживался за драки и даже имеет условную судимость, она сочла, что это непременные признаки инициативности и нонконформизма», — говорит Правлоцкая.

«Джобса» взяли на работу, и целую неделю он радовал руководство яркими идеями и неформальной, живой манерой вести диалог с коллективом. Вот только на новогоднем корпоративе подрался с гендиректором филиала, не сойдясь с ним в видении производственной политики. Обоих увезли в участок, а на следующий день уволили.

Часто и сам коллектив не готов воспринимать менеджеров, которые пытаются играть роль неформальных лидеров. «Кандидата в крупную нефтехимическую компанию рекомендовали как специалиста, лидера, способного самостоятельно выстроить сложнейшие технологические процессы, — рассказывает Правлоцкая. — Но кадровики не учли, что этот первоклассный специалист вырос в западных компаниях и будет слишком мягок с суровыми русскими мужиками». Руководитель пытался вести себя неформально — поощрял подчиненных свободно дискутировать, надеясь, что они будут генерировать светлые идеи. Получилось иначе: подчиненные попросту потеряли пиетет к руководству — не являлись на встречи и не выполняли прямые распоряжения «лидера». В результате он уволился.

По словам Завьялова, большинство директоров компаний, мечтающих о горизонтальном управлении, в действительности сами не смогут работать в такой структуре. «Вот очень простой тест для собственника или гендиректора. Готов ли ты сделать так, чтобы в твоем офисе каждый сотрудник имел право на парковочное место — а если такой возможности нет, отказаться и от своего собственного? Если нет, забудь про холакратию. Ты требуешь, чтобы люди самостоятельно принимали решения, относились к работе как собственники, но при этом не готов поступиться своими привилегиями», — подводит итог предприниматель.