Еда и эмоции: как убедить покупателей не смотреть на ценник
Территория без негатива
Введение эмбарго и снижение покупательной способности населения особенно сильно отразились на продуктовом ретейле. Но за прошедшие два года все выжившие на рынке игроки сумели так или иначе адаптироваться к новым условиям. Ретейлеры привыкли работать в постоянно меняющихся обстоятельствах, нас главный санитарный врач натренировал так, что мы готовы к любым изменениям, будь то введение ЕГАИС или ограничения на поставки из Турции.
«Азбуке вкуса», учитывая позиционирование компании и ожидания клиентов, пришлось сложнее, чем многим другим игрокам рынка. Эмбарго так или иначе коснулось 18–20% ассортимента. Основной удар пришелся по двум категориям: молочная продукция и сыры. Сегодня сырные прилавки заполнены российской, швейцарской и латиноамериканской продукцией и выглядят вполне достойно. Но, как говорил Жванецкий, «кто не видел других туфель — наши туфли лучшие в мире». А наш покупатель видел другие туфли. Отток покупателей в начале нынешнего кризиса составил около 7%. В таких условиях сохранение позиционирования, пусть даже через нашу внутреннюю боль, очень важно. Во времена нестабильности легко снизить планку и отказаться от премиального имиджа, а вот вернуться к прежнему очень тяжело либо вовсе невозможно.
Для покупателя наш торговый зал должен оставаться территорией вне негатива и дискомфорта, несмотря ни на какие внешние обстоятельства. В этом случае, когда все пойдет в рост, воздастся сторицей. В прошлый кризис у нас были тоже непростые времена, но, как только наступили 2009–2010-й, наш рост на восстановлении покупательной способности оказался в четыре раза выше, чем в среднем по рынку. То есть, когда рынок прирастал по 4,5%, у нас было 18% роста.
Сейчас в нашем сегменте опять чувствуется оживление. Обстоятельства не изменились, но людям просто надоело, они сказали себе: «Все, баста, это больше не кризис, это наша жизнь». Мы видим это практически по всем товарным группам и по росту количества покупок.
Как изменилось поведение покупателей?
Во-первых, люди стали осознаннее совершать покупки, при этом стремясь сохранить привычное качество жизни. Например, если у покупателя в среднем стоимость бутылки вина в корзине была 2,5 тыс. руб., то практически безболезненно он может перескочить на ценник 1,5 тыс. руб., при этом продолжая пить хорошее вино. Просто, немного снизив пафос, он получил то же вино того же привычного качества, только, может, не из Франции, а из Чили. Если покупал оливковое масло за 1,5 тыс. руб., то может перейти на продукт за 800 руб., и это все равно будет качественное оливковое, а не подсолнечное или пальмовое масло.
Во-вторых, у покупателя стало меньше свободного времени и появилось больше доверия к готовой еде. Этот тренд характерен не только для России, он набирает обороты в Европе. Житель мегаполиса все очевиднее склоняется к магазину формата меньше, чем гипермаркет и даже супермаркет, и все больше потребляет готовой еды — либо отправляясь в кафе и рестораны, либо покупая ее домой. Экономия времени зачастую важнее экономии денег.
И третья тенденция — это рост различных электронных сервисов. Так, «Азбука вкуса» уже запустила «Экспресс-меню», сервис по доставке готовой еды. Есть идеи по развитию доставки ингредиентов, сервиса click & collect (формат онлайн-торговли, при котором клиент делает заказ онлайн и затем просто забирает сформированную покупку в магазине). Впрочем, пока даже в самых развитых продуктовых компаниях оборот электронного сервиса составляет максимум 7–8% от офлайна, у «Азбуки вкуса» — около 3% от оборота, тогда как у непродуктовых ретейлеров эта доля достигает 40–45%. Медленное развитие именно в нашем сегменте связано с тем, что покупка продуктов питания связана с эмоциями, а передать чувства и запахи через интернет сложно.
Как выжить?
Чтобы сохранить свою аудиторию, ретейлер должен изменяться вслед за покупателем. Сегодня мы пожинаем плоды работы над лояльностью, в которую начали инвестировать десять лет назад. Меня многие спрашивают, как добиться от персонала продуктовых магазинов искренних улыбок и высокого качества обслуживания. Я всегда отвечаю: нужно просто хорошо людям платить. Можно бесконечно говорить о корпоративной культуре, но если платить людям копейки, все это не работает. Персонал обходится «Азбуке вкуса» примерно на 30% дороже, чем в среднем по рынку. Лет десять назад мы начали создавать собственные стандарты качества обслуживания, учебные центры. Мы понимали, что без глубокого знания ассортимента, умения улыбаться мы не сможем быть ретейлером, который способен долго удержаться на рынке.
Точно так же мы вкладывались в ассортимент. Основная задача — его дифференциация, мы должны отличаться от других. Наша задача-максимум — чтобы 100% ассортимента «Азбуки» было уникальным, но это, конечно, мечта. Существенным достижением станут даже 65–70%. Сейчас уникальность составляет где-то 50%, то есть половину ассортимента, который у нас продается, можно найти в России только в «Азбуке вкуса». Мы достигаем этого с помощью своего производства, отношений с поставщиками и собственного импорта. Например, 75% продаваемого вина — это эксклюзив, который мы импортируем сами и только для себя.
Развивать кулинарию мы начали еще в 1999 году, а в 2012-м создали многофункциональную высокотехнологичную фабрику, потому что увидели будущее за сегментом готовой еды. Это экономия времени, это комфорт покупателя, это расширение ассортимента. Сейчас динамика продаж продукции собственного производства растет на 20–25% в год. Кулинария, хлеб, кондитерские изделия собственного производства — это наше конкурентное преимущество, которое довольно сложно повторить. В развитие этого направления было вложено порядка €20 млн. И это тоже про создание своей лояльной аудитории.
Персонализация предложения
Еще один способ завоевания лояльности — персонализированный подход. В апреле у нас стартовала новая программа лояльности для покупателей, которая получила название «Вкусомания».
Обновленная программа лояльности на 100% персонализированная. Раньше у нас была простая скидка — по мере увеличения общей суммы покупок рос дисконт, который действовал на часть ассортимента. Сегодня, при существующей экономической ситуации, на мой взгляд, аморально давать на продукты питания скидку 10–15%. Любой понимает, какой должна быть наценка, чтобы давать такие скидки. Мы постепенно отказывались от такого подхода и сейчас сделали ставку именно на персонализацию. Спецпредложения, которые получает покупатель, основаны именно на его истории покупок. Грубо говоря, если в вашей корзине часто встречаются халяльные продукты, вам не будет предлагаться свинина, если не приобретаете вино, то и не получите предложений по алкоголю. Ну и так далее. Нам интересен человек, его вкусы и предпочтения.
Такая программа лояльности нужна и покупателю и продавцу. Покупателю — потому что он чувствует, что мы о нем думаем. А нам — чтобы понимать, что покупателю нужно, на что он реагирует, на что нет. Это же как любовь, она должна быть взаимной.
