Ломать не строить: какую ошибку совершил «Яндекс», обновляя «Кинопоиск»

Люди значат больше, чем кажется

Как сказал один M&A-менеджер из крупной госкомпании: «Мы не покупаем IТ-стартапы, потому что боимся, что их сотрудники не уживутся в нашей корпоративной культуре». И недавний скандал, разгоревшийся вокруг «Кинопоиска» и «Яндекса», — отличная иллюстрация этому выражению.

Стратегия «Яндекса» — быть точкой входа. Для всего: информации («Яндекс»), товаров («Яндекс.Маркет»), кино («Кинопоиск»), объявлений (Auto.ru). При этом текущая стратегическая задача — осуществлять продажу контента, если это возможно. Компания была куплена «Яндексом» не по финансовым мультипликаторам, а гораздо дороже. Предполагалось, что лояльная аудитория «Кинопоиска» лучше конвертируется в дистрибуцию видео, чем более таргетированная аудитория ivi.ru, который тоже был в претендентах на покупку, но обладал меньшей аудиторией.

Сразу после сделки «Яндекс» совершил самую грубую свою ошибку. Он отпустил основателей проекта о кино, фанатично преданных людей, которые построили его с нуля и знали свою аудиторию, как никто другой.

Вслед за ними стали уходить и ключевые сотрудники, которых тяготила корпорация после свободного плавания в рамках небольшого стартапа. «Яндексу» предстояло сделать самое масштабное преобразование проекта за всю его историю, при этом в нем не осталось людей, досконально его знающих. Ни о какой преемственности речи не шло.

Очевидно, что переделывать «Кинопоиск» должна была старая команда, оставаясь при этом под руководством основателей и работая достаточно автономно в структуре «Яндекса». Мир слияний и поглощений знает довольно много инструментов заключения подобных сделок и способов мотивации команды. У них были бы неплохие шансы перестроить проект под нужды «Яндекса».

Эта история учит тому, что даже самый знаменитый на рынке домен почти ничего не стоит без команды, создавшей на этом домене отличный проект. И нельзя, заменив команду, не только «крутить» стартапом в разные стороны, но даже просто линейно его развивать. Люди в нашем бизнесе значат несколько больше, чем кажется на первый взгляд. Удивительно, что «Яндекс» об этом начал забывать.

Проще купить, чем строить с нуля

В Кремниевой долине есть довольно распространенное мнение, что сумасшедшая покупка WhatsApp за $19 млрд спасла Facebook. Попади мессенджер в руки глобального конкурента вроде Google — и капитализация социальной сети в момент упала бы на 30–40%, а будущее компании вообще было бы под вопросом.

Можно выделить три вида поглощений корпорацией стартапа: технологическое, аудиторное или командное. В России чаще встречаются аудиторные поглощения.

Из самых ярких аудиторных поглощений первым делом вспоминается покупка Mail.Ru 48% социальной сети «ВКонтакте» за $1,47 млрд. Группа Mail.Ru консолидировала соцсети в России, чтобы поддерживать свое лидерство по трафику и количеству пользователей. Если сравнить, к примеру, Mail.Ru и Rambler, начинавшие в одно и то же время, то сейчас выручка первой почти в шесть раз превышает компании Александра Мамута во многом за счет более взвешенных и удачных приобретений.

К аудиторным сделкам относится и приобретение «Яндексом» Auto.ru, если компанию возрастом более 15 лет и выручкой в сотни миллионов рублей можно назвать стартапом. «Яндекс» вынужден защищать свой рынок от притязаний Google, поэтому покупает довольно дорого компании с большой таргетированной аудиторией. Для «Яндекса» в этой сделке был важен прежде всего трафик, который можно хорошо монетизировать.

Всегда проще купить аудиторию, чем выстраивать целую инфраструктуру с нуля. Это экономия времени, денег и сил. Если сравнивать подобные приобретения в России и США, то оценки отличаются примерно в десять раз. Конечно, уникальный и лидирующий ресурс «ВКонтакте» могут оценить довольно дорого, но нишевые лидеры не стоят больше сотни миллионов долларов, хотя в США проект с сопоставимой аудиторией уже был бы «единорогом».

Сделки acquihire (покупки стартапов ради получения в штат команды разработчиков) довольно распространены в Кремниевой долине, хотя в России это пока очень редкие случаи. Конкуренция за талантливых разработчиков в «долине»​ очень высока, а переманивание друг у друга в среде корпораций ограничено неформальными договоренностями.

«Яндекс» усиливает свою команду также за счет подобных приобретений. В сентябре прошлого года компания приобрела студию мобильной разработки Any Void, чья команда в полном составе перешла на работу в поисковик. Затем «Яндекс» купил технологическую платформу ADFOX, которая позволяет управлять интернет-рекламой. Команда сервиса снова пополнила компанию. Затем была покупка специалистов международного сервиса по распознаванию текста Parascript. Особенность российского acquihire состоит в том, что сумма сделки обычно крайне мала, не разглашается и не превышает нескольких миллионов долларов.

Не ради прибыли

Наконец, наиболее логичная для стартапа покупка ради технологии. В США говорят, что стартапы заменили R&D-центры корпораций, там таких сделок очень много. Достаточно вспомнить наиболее характерную — Facebook и Oculus Rift. Начинают появляться подобные сделки и в России: например, покупка Сбербанком компаний Segmento и Platius — вполне характерный пример. При этом впечатляет разница в оценках подобных компаний у нас и в Штатах. Oculus Rift, пусть инновационную, но довольно сырую технологию, оценили в $2 млрд. Сделки Сбербанка прошли по оценке менее $10 млн каждая.

У данного вида поглощения два существенных плюса. Во-первых, это выгодно для большой компании — она платит по результатам разработки. Во-вторых, стартап более эффективен, чем R&D-корпорации.

Facebook с помощью системы дополненной реальности Oculus Rift планирует в будущем превратить скучную соцсеть в воображаемый, но одновременно реальный 3D-мир. Все как в трехмерной виртуальной игре с элементами соцсети Second Life, только это будет не игра, а реальность. Как это будет выглядеть, пока сложно представить. Сбербанк приобрел компанию Segmento с целью улучшить свои знания в области больших данных. У банка большие планы по их анализу и использованию этих знаний в продвижении своих продуктов.

Есть еще одна разновидность технологического поглощения, встречающаяся в США, но не в России, — приобретение стартапа ради определенного сервиса, дающего конкурентное преимущество. Если большая компания не хочет, чтобы таким же сервисом или продуктом воспользовались ее конкуренты, иногда проще купить поставщика. Яркий пример такой покупки — приобретение Amazon за $775 млн компании Kiva, разработчика складских роботов.

В России известно только о паре случаев, когда корпорация требовала от стартапа эксклюзива на три—пять лет, запрещая продавать аналогичный продукт определенному списку конкурентов. Но даже подобные явления носят исключительно штучный характер.

В России технологии не нужны

Если сравнивать рынок поглощений стартапов в США и России, очевиден серьезнейший разрыв в подходах и масштабах. Google покупает технологичные стартапы дорого не потому, что не может забрать основателей, а потому, что принимает правила игры венчурной индустрии. Уже на раунде А венчурные фонды примерно понимают, под кого они растят стартап, кто вероятный покупатель. Корпорация Google заинтересована в том, чтобы под нее растили сотни компаний, она потом выберет десяток лучших, купит дорого и будет счастлива. Когда технологичные покупки «Яндекса» укладываются в $10 млн, вряд ли какой инвестфонд будет способен поддерживать требуемую окупаемость инвестиций, ориентируясь на поисковик как стратега.

Объем рынка слияний и поглощений в России примерно в 180 раз отстает от США, неслучайно все российские венчурные фонды последнее время требуют от стартапов быть строго международными. У нас можно рассчитывать на хорошую сделку только в случае создания бизнеса с существенной выручкой и в горячих секторах, где есть сильные игроки.

К примеру, хорошие перспективы имеют интернет и финансово-технические проекты. А вот в большинстве высокотехнологичных областей, таких как большие данные, робототехника и даже интернет вещей, в России стартап не продашь. Приходится ориентироваться на международные корпорации, а следовательно, оценивать политические риски.

Американские корпорации, претендующие на мировое господство, часто покупают перспективные технологии, но это не про Россию. У нас самым ходовым товаром являются клиентская база и выручка. На худой конец аудитория. А за технологии российские компании много платить не готовы, потому что не хотят заниматься развитием бизнеса и продажами. России очень мешают низкий уровень конкуренции, сильное государственное присутствие на рынке, теперь уже и в IТ.

Однако, как показывает опыт «Кинопоиска», аудитория капризна. Попытки корпорации монетизировать любимый пользователями ресурс могут закончиться серьезными имиджевыми и финансовыми потерями.