Охота за идеями: как крупный бизнес использует молодые таланты
Что могут взрослые компании позаимствовать у стартапов? На самом деле многое. И как венчурный инвестор могу сказать: чем дальше, тем больше приходится корпорациям обращать внимание на молодые команды.
Решать быстрее
Сегодня одна из основных проблем крупных бизнесов — низкая скорость создания инноваций и реагирования на рынок. Пока информация поднимется с низа на самый верх, минуя множество уровней, пока будет принято решение, пока выйдет продукт — все происходит очень долго. Этим отличаются даже некогда инновационные технологические компании, что уж говорить про устоявшиеся индустрии. При этом конкуренция ужесточается, и такой роскоши, как время, у корпораций больше нет. Сейчас нередко даже важные для крупных компаний мейнстрим-направления двигаются медленнее, чем конкурирующие с ними стартапы. То, за счет чего они раньше выигрывали — ресурсы, в том числе и финансовые, — не только больше не помогает, но часто и мешает (взять хотя бы корпоративные войны за бюджет). Бывшие лидеры часто превращаются в отстающих или просто теряют первые позиции: Nokia, Motorola, Yahoo! — список можно продолжать. Все то, о чем я сказал, — отличительные черты стартапов. Поэтому большому бизнесу можно многому у них поучиться, многое брать — и в прямом, и в переносном смысле.
Если совсем упрощать, то сегодня, в постоянно меняющемся технологичном мире, у корпораций три основные цели. Первая — вовлечь в свою орбиту людей с предпринимательским складом, которые и будут создавать новые продукты, новые технологии. Вторая — получить с рынка свежие идеи, ведь крупные компании часто зашорены и просто не видят тренды. Раньше, когда скорости были заметно ниже, аналитики помогали решать проблему, но работа аналитиков — изучать прошлое, а для того чтобы быстро создавать инновации, нужны визионеры, люди с переднего края. Третья цель — как и раньше, поглощение талантливых команд. Во всех трех случаях помочь могут именно стартапы.
Наиболее деятельные и прогрессивные корпорации уже обратили внимание на малые технологические бизнесы и активно экспериментируют. Если вы вспомните новости за последний год, то увидите, что только ленивый не завел себе акселератор или корпоративный венчурный фонд. Это очень распространенные инструменты получения инноваций. Показательно, что не так давно одна из крупнейших консалтинговых компаний, EY, специально организовала направление, которое разрабатывает клиентам стратегии по инкубации и акселерации: как искать талантливые молодые команды, как с ними работать и т.д. А с прошлого лета и сама EY завела собственный акселератор в Лондоне, и я думаю, что это только начало. Уже есть акселераторы у Microsoft, Intel, Google, HP и многих других.
Не упустить инноваторов
Все это, конечно, еще не корпоративный кризис, но явный знак того, что потенциал вынашивания инноваций, идей и продуктов у больших компаний ограничен, и они это осознают. При этом поглощения и акселерация — во многом уже традиционные способы получить доступ к новым технологиям, и в своих экспериментах корпорации сегодня идут еще дальше. Так, например, активным и талантливым менеджерам, которые, очевидно, рано или поздно уйдут, даются бюджет, собственная, почти автономная юридически структура, люди — лишь бы они остались в парадигме компании, которая взамен получает преференции на будущее поглощение стартапа или технологии, если они будут успешны. Это реальные кейсы: так часто поступает Google, совсем недавно я слышал о похожей истории в Cisco. Интересно, кстати, что иногда эксперименты идут даже в противоположных направлениях: одни корпорации поглощают стартапы, другие, напротив, отпускают в свободное плавание собственных «предпринимателей» (чтобы потом иметь «право первой ночи» на покупку этого стартапа, команды или технологии). Сработать может все.
Такие стратегии оправданны. Примеров, когда некогда могущественные корпорации проигрывали молодым инноваторам, много. Можно вспомнить падение когда-то крупнейшего производителя телефонов Nokia. Мобильный провайдер AT&T был в свое время самой дорогой компанией в мире, сейчас его капитализация «всего» в районе $50 млрд. Немало. Но сколько бывших стартапов достигли такой же или похожей стоимости за последнее время? Uber, Airbnb, Xiaomi, Alibaba.
Попытки не упустить, оставить в своем поле визионеров, людей с предпринимательским складом, а вместе с ними и инновации — это то, что волнует большой бизнес. Риски, что из-за спины выскочит кто-то более молодой и прогрессивный, высоки. Таксопарки оказались совершенно не готовы к тому, что появится Uber, который сегодня активно экспериментирует и с другими рынками, представляя им угрозу, например с доставкой.
Телеком-провайдеры, по сути просмотрев Skype, а потом и мессенджеры, фактически превращаются в каналы связи, инфраструктуру, как энергетические или телефонные компании. Обратный, положительный, пример — QIWI, где проект «QIWI Кошелек» вырос из небольшой разработки, а потом стал генератором существенной части выручки и частью стратегии (позднее компания купила две платежные системы).
Идти на глобальный рынок
Дальше интерес к стартапам будет только расти, причем если раньше покупка проектов была способом повысить капитализацию или задушить на корню потенциальных, пока меленьких конкурентов, то сейчас это реальная попытка не упустить возможности.
И если традиционно крупные компании покупали более взрослые стартапы, то сейчас охота начнется за все более и более ранними. Раньше средний возраст поглощаемых компаний составлял семь—десять лет, а сейчас он стремительно сокращается. Есть масса примеров поглощения компаний в возрасте двух—пяти лет. Одна только Google делает десятки больших и не очень приобретений в год: Jibe Mobile, Softcar, Digisfera и т.д. и т.п. А один из последних нашумевших в России примеров — разработчики видеоприложений из белорусского MSQRD, которых купила Facebook.
Интерес корпораций открывает огромные возможности для молодых инноваторов. Но возможности эти появляются исключительно в случае их физического присутствия в поле зрения людей, принимающих решения, и доказательств перспектив своих продуктов на глобальном рынке. Локальные успехи и удаленное общение никого не интересуют. И это главное препятствие для сильных стартапов из России и Восточной Европы в целом. В силу больших различий в социальной и бизнес-культуре по сравнению с США и трудностями в их преодолении наши стартапы, как правило, проигрывают гонку со временем и за интерес к себе своим заокеанским коллегам.
Как это преодолеть и вписаться в парадигму жизни крупного бизнеса? Не ждать «допилки» продукта. Идти на глобальный рынок (читай: США), изучать местных клиентов и рынок. Становиться своим для местного бизнес- и инвестиционного сообщества. И тут два основных пути: первый — за счет своих средств или инвестиций, с расчетом на первые результаты на горизонте двух-трех лет; второй — через различные акселераторы. Лучше через профильные, как наш GeoCV, либо специализированные, такие как, например, Starta Accelerator, который помогает адаптировать фаундеров из Восточной Европы и их продукты к глобальной экспансии и служит проводником на местном рынке, в том числе инвестиционном. И этот путь позволяет сэкономить год-полтора времени и 10–15% компании. Почти мгновенно очутиться в одном с местными стартапами конкурентном поле дорогого стоит.
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.
