Президент МТС Вячеслав Николаев — РБК: «Адептов яйца у нас нет»

МТС MTSS ₽259,3 +0,52% Купить

Вячеслав Николаев (Фото: Андрей Любимов / РБК)

(Во время интервью президент МТС Вячеслав Николаев показал корреспондентам РБК новый логотип МТС — официально он представлен в четверг, 30 марта.)

— Изображение нового бренда немного похоже на логотип метро…

— Это неплохо и не страшно, основных форм не так много. Думаю, что икосаэдр (многогранник с 20 гранями. — РБК) нам не нужно было вешать. А сравнения с метрополитеном я не боюсь — прекрасное место.

— В чем смысл ребрендинга?

— Событие готовилось давно, но, что называется, все время было недосуг, то одно не складывается, то другое. Мы еще не приняли окончательное решение, но позволили себе попробовать показать новый логотип на публику.

Полноценный ребрендинг у нас был только один — в 2006 году, когда мы из желтых стали красными «яйцами». До сих пор идет масса споров — был он успешным, насколько красивые «яйца». Я ожидаю большое количество шуток на рынке — какую часть бренда МТС потеряла, как называется операция по потере и т.д. Вряд ли это будут интеллектуальные шутки, и мы даже подумали, что нужно отшутиться самим.

Смысл [ребрендинга] достаточно простой: в 2019 году мы немного визуально обновили бренд, но стало понятно, что этого не хватило. Самые внимательные заметили, что мы уже стали позволять себе выступать вообще без яйца, у нас была только полоса и [надпись] МТС. Иногда где-то было маленькое беленькое изображение яйца в углу. Мы сделали большое количество исследований, и выяснилось, что у нас brand awareness (осведомленность о бренде. — РБК) очень высокая, знание бренда 98%. При этом у наших клиентов и зрителей мы ассоциируемся не с яйцом, а с красным цветом. Если в мире красным цветом владеет Coсa-Cola, то в России — мы, хотя есть еще несколько компаний, которые имеют преимущественно красный цвет. У молодежи яйцо вызывает ассоциацию с чем-то олдскульным, классическим, стабильным. Более того, бренд-то хороший, запоминающийся, но это сыграло с нами в каком-то смысле плохую шутку, потому что запоминается эта традиционность. Но мы уже внутри себя сильно поменялись, запустили новые бизнесы, число которых исчисляется десятками. Уже недалеко момент, когда у нас выручка будет делиться пополам между телекомом и нетелекомом. Мы уже точно не телеком.

МТС поменяла логотип впервые за 13 лет

Технологии и медиа

— Вы теперь то, что называется модным словом «экосистема», поэтому меняете имидж?

— Тут два момента. Первый — это еще более четко сказать, что мы уже не те. У нас есть понятие внутри — экосистемные клиенты, это те, кто пользуется разными услугами [от МТС] и осознает это. Вторая часть — это то, что в старом бренде нам было немножко тесно. Бренд яркий и четкий, но он не обеспечивает большого количества вариативности в сообщении для пользователей. Раньше МТС был монолайнером — одна большая компания, в которой готовится много разных продуктов. С этим было все просто: один маркетинг, он для всех делает рекламу. Сейчас разные юрлица, управляющие [ими] советы директоров, у каждого есть свой маркетолог и т.д. Чтобы держать всех в рамках одного бренда, по большому счету, нужно делать это из одной точки, иначе не работает. Когда бизнесов стало десятки и некоторые из них стали по размеру сравнимы с основным, метод, я бы сказал, неэффективный. Новый бренд остался энергичным, бодрым, много красного цвета, и он более пластичный, легко трансформируется. Стало намного легче работать с разными направлениями. [Надпись] МТС [при изображении суббрендов остается] сверху справа, как основная часть, ее хорошо видно. Редчайший случай, кстати, в моей практике как некогда маркетолога, когда мы, работая над новым брендом, проводили фокус-группы и узнаваемость нового бренда с ходу была выше, чем у старого.

— Решение о ребрендинге шло от компании или от акционеров? Кто сказал: «Яйца уберите, давайте по-другому»?

— Такие вещи не отследишь в деталях, но могу сказать, что ребрендинг — плод и моей работы трех последних лет, начиная со времени, когда я был вице-президентом по маркетингу. Итоговое решение примем, когда увидим реакцию наших клиентов.

Как менялся логотип МТС с момента основания. Фотогалерея

Фотогалерея 

— Сейчас подходящий момент с учетом всех событий в стране и мире?

— В этом году стало понятно, что ждать какого-то момента [бессмысленно], «держаться нету больше сил». Все-таки весна наступает, может быть, какие-то положительные эмоции, связанные с ребрендингом, будут полезны для людей. Мы готовы были еще весной прошлого года, но все отложили из-за полной неопределенности.

— Какими были данные по эффективности предыдущего ребрендинга?

— Эффективность ребрендинга в цифрах очень трудно измерить. Когда у вас 98% спонтанного знания бренда, точный параметр нельзя назвать. Сейчас бессмысленно смотреть на 2006 год, потому что там глобальные изменения, которые были связаны не только с самим ребрендингом. Последнее обновление бренда 2019 года было успешным, мы померили параметры сравнимых рекламных кампаний с теми же лицами, и в новом формате они были существенно выше, чем до обновления. Мы чуть-чуть просели в узнаваемости, но обновленный бренд воспринимался как более современный, молодой. То есть неудачных ребрендингов у нас в истории не было.

— Во сколько обойдется смена вывесок, рекламная кампания?

— Мы уже так делали раньше и сделаем сейчас — так называемый ползучий ребрендинг: не будем менять сразу все вывески на новые. Вывески приходится менять достаточно регулярно — какая-то разбилась, обветшала, поменяли локацию, еще что-то. Более того, я все-таки надеюсь, что мы продолжим уменьшать количество салонов, что еще снизит эти расходы. Конечно, какое-то небольшое количество точек мы заменим прямо к ребрендингу. Но я понимаю, что люди все равно будут приходить [в салоны с вывеской МТС в прежнем стиле] и покупать наши услуги, нет необходимости менять все сразу.

У нас есть постоянное присутствие, имиджевые кампании на телевизоре. Это будет просто одна из них, она будет шире, там будут более интересные визуалы. Мне нравится то, что у нас получилось, и не только мне — всем, кому показывал. Думаю, что эффективность рекламы это увеличит.

И большая часть нашего взаимодействия с клиентом все-таки идет в цифровом формате, там это поменяется быстро.

— Лица рекламных кампаний остаются теми же?

— Зачем искать новых, когда у тебя есть очень хорошие старые партнеры. Люди уже воспринимают это как сериал. К нам пришло огромное количество писем, когда у Дмитрия [Нагиева, который воплощает один из образов в рекламных кампаниях МТС] в новом ролике сменилась любимая девушка, люди предлагали свои варианты, говорили, что нужно делать дальше.

Вячеслав Николаев

(Фото: Андрей Любимов / РБК)

— За последний год часть компаний, которые развивали в России экосистемы, начали реорганизацию активов и, как выглядит со стороны, охладели к идее создания экосистемы. Кого вы сейчас считаете основными конкурентами по этому направлению — Сбербанк, «Яндекс»?

— «Сбер» бы обиделся на Сбербанк. Да, он и «Яндекс» были и остаются. Еще VK и «Тинькофф». Трудно сказать, кто еще, потому что были компании, которые начинали экосистемный путь и немножко свернули. Тот же «Тинькофф» больше сосредоточился на околофинансовых услугах.

У нас результаты прошлого года были хорошими прежде всего из-за того, что есть диверсификация. И даже результаты телеком-направления были лучше из-за того, что у большого количества клиентов есть другие услуги, и из-за этого уменьшается отток — главный бич телекома. Связь стоит недорого, поменять легко. Если человек привязывается к бренду (а все-таки экосистема — это прежде всего бренд, доверие), это помогает не только предлагать различные услуги, но и скидку. Экономическая часть в том, что вместо того, чтобы потратить деньги на внешнюю рекламу, мы предлагаем их существующим клиентам. Человек, понимая, что ожидать от этого бренда, пробует новую услугу. Subscriber acquisition cost (стоимость привлечения клиента. — РБК) в экосистеме меньше, и это позволяет предложить скидку для клиента, и он, сравнивая с другими компаниями, берет услугу у тебя же.

Есть еще эмоционально-информационная составляющая. Вокруг слишком много разных вариантов по каждой услуге. Трудно выбирать. Когда мы начинали делать [экосистему], я приводил пример с автомобилями. Когда-то все автомобили были разные: были большие американские, маленькие экономичные Toyota. Сейчас выбрать автомобиль стало гораздо сложнее, люди обычно обращаются к какому-то эксперту. Услуг тоже стало очень много, и удобнее брать их у того, кому ты доверяешь.

— Но в то же время появляется риск, что потребитель, столкнувшись с ошибкой в одном вашем сервисе, распространит негативное мнение на всю группу.

— 100%. Это увеличивает ответственность каждого из направлений.

— Отчасти это происходит с «Яндексом» и их приложением Yandex Go. По вашему мнению, должна появиться одна точка коммуникации и взаимодействия с вами?

— Здесь важны определения. Точка взаимодействия, наверное, должна быть не одна. Экосистема — это набор сервисов. Они не обязательно идут в пакетах. Но есть несколько деталей, которые позволяют экосистеме стать экосистемой. Первая — для вас должна быть создана определенная среда. Мы создаем эту среду на смартфоне, вам должно быть суперудобно то, что мы делаем. Такая вроде незначительная деталь, когда у вас много сервисов, в каждом разные логин и пароль, и с единым ID проще. Более того, наша телеком-часть позволяет понимать, кто вы и где вы находитесь. В этом смысле мы можем обеспечить большую безопасность, чем многие другие. Еще одна большая история — чтобы эти сервисы могли дополнять друг друга.

«Дочка» МТС создала приложение для защищенной связи с закрытым членством

Технологии и медиа

— Каких направлений у вас точно не будет?

— Сложный вопрос. Понятно, что мы в ближайшее время точно не будем биться за маркетплейсы. Это очень дорого, огромный чек, страшный красный океан. Необязательно иметь полный спектр [сервисов], чтобы быть успешной экосистемой. Например, «Яндекс» изначально был успешен в mobility (сервисах такси и перевозок. — РБК). У нас много сервисов, которые привязаны изначально к связи, и это тоже работает хорошо. Хорошо работает связка entertainment (развлечений. — РБК), связи, банка и ретейла. Мы определились, что у нас четыре больших бизнеса, какое-то количество точек роста; причем сначала мы думали, что их три, потом — что их пять, потом оказалось семь. Это количество все время растет. И еще несколько десятков бизнесов, которые могут стать или не стать этими точками роста. Кстати, еще одна составляющая экосистемы — это big data и хороший CRM (Customer Relationship Management, система управления отношениями с клиентами. — РБК). Мы должны понимать, что нашему клиенту предложить и, самое главное, когда. У нас это работает.

— Что ваша big data говорит про портрет потребителя до пандемии и сейчас? Можете назвать три отличия?

— Поскольку такой разрез не имеет практической ценности, я в нем никогда не смотрел. Но большого отличия нет.

Вячеслав Николаев

(Фото: Андрей Любимов / РБК)

— Разве до пандемии люди в таком же объеме смотрели видео онлайн?

— Онлайн продолжает расти. Хотя, казалось бы, должен был упасть после пандемии. Телевизионное онлайн-смотрение растет еще быстрее. У нас успешный [видеосервис] Kion. Успешный по originals (собственному контенту. — РБК), который они снимают. Причем должен сказать, что снимают за очень скромные деньги по меркам этого рынка. А качество контента и количество «попаданий» в аудиторию на единицу сериалов достаточно высокое, поэтому я страшно доволен командой, которая этим занимается. Это творческая удача.

— Несколько лет назад МТС интересовалась покупкой «Иви», этот интерес еще актуален?

— Отвечать на вопросы про M&A (покупки и поглощения. — РБК) ни один СЕО не любит. Давайте я по-другому скажу. Всегда есть вопрос своевременности. Одно дело, когда вы находитесь в начале какого-то пути, у вас маленький собственный бизнес в этом направлении, есть большой игрок, и вы понимаете, что есть потенциальная синергия от того, что этот отдельный бизнес вольется в вашу экосистему. Дальше возникает вопрос: сколько стоит? Кто больше предложит за этот бизнес? Непростые переговоры. Но чем больше проходит времени, тем быстрее своевременность уходит. Мы в этом бизнесе стали большие и растем быстрее рынка. Те деньги, которые можно потратить на покупку, — представляете, сколько originals можно на них снять, сколько клиентов привлечь? Для нас всегда возникает такой вопрос.

Поэтому я бы сказал, что за правильные деньги всегда можно совершить M&A. Я никогда не закрываю глаза на такие вещи. Просто с каждым месяцем и годом актуальность этой темы будет постепенно снижаться.

МТС заинтересовалась развитием «интернета поведения»

Технологии и медиа

— Сейчас много на что смотрите с учетом предложения за последний год?

— Все время смотрим. Это не значит, что мы много покупаем, хотя видно, что количество M&A у МТС увеличилось. Но оно увеличилось, скорее, на не очень больших чеках, не очень больших компаниях.

— Вас сейчас называют очень активным участником рынка M&A наряду с инвестиционными группами, которые можно по пальцам пересчитать, ведете себя практически как фонд прямых инвестиций.

— Нет. Есть огромная разница. Мы покупаем только то, что можем приумножить, добавить в экосистему, чтобы они выросли. Мы купили «Броневик», пошли в travel (сегмент путешествий. — РБК). Эта компания — главная инвенторная (от англ. inventory — «инвентарь») система в России. Мы понимали, что сможем развивать и с точки зрения их услуг для отелей, и с точки зрения возможности продвижения для b2c-рынка. Это нам комплиментарно.

— Нет амбиций стать совладельцем, например, стадиона «Олимпийский», который сейчас реконструируют под развитие направления собственных концертных площадок?

— К этому относимся аккуратно, потому что нет ничего легче, чем набрать десятки площадок в управление, или еще хуже — купить. У нас появляются [концертные] площадки: есть в Москве, Екатеринбурге и др. Самое главное, что, когда мы это делаем, мы [одновременно] организовываем хорошие [концертные] туры. Без туров это не летит. Но сейчас такой момент, когда количество контента в офлайне уменьшается. Есть резкое изменение количества иностранных артистов, которые сюда приезжают. Есть сложности с некоторыми нашими артистами. Хотя в целом этот бизнес у нас растет. Если посмотреть наши продюсерские истории, в МДМ сейчас идет мюзикл «Ничего не бойся, я с тобой», он побил, по-моему, все рекорды. Ни разу не видел, чтобы мюзикл собрал такую кассу в первые несколько месяцев. Думаю, через достаточно короткое время перепрыгнем через миллиард [рублей]. Предыдущий мюзикл, в котором мы тоже принимали участие, «Шахматы» Димы Богачева был одним из самых успешных в стране, шел на аншлагах два года. Мы учимся на этом рынке работать. Мне кажется, неплохо получается. Это тоже помогает эмоциональному вовлечению и наших клиентов, и новых. Мы все-таки о них (новых потенциальных клиентах. — РБК) что-то узнаем. Пока не могу сказать, что там огромный процент вовлечения в экосистему именно со стороны entertainment, скорее это добавляет эмоциональную составляющую взаимоотношений с клиентами.

— Вы обсуждали в прошлом году с акционерами, от чего при плохом сценарии первым делом откажетесь в вашей экосистеме?

— Зачем? Если бы у меня на руках был бизнес, который несет огромные убытки, можно было бы об этом говорить. Мы рассматривали возможность снижения инвестиций в некоторые направления сроком от трех до шести месяцев. Мы очень гибкие, поэтому можем какие-то бизнесы частично закапсулировать, а потом опять раскрыть спустя время. Например, МТС Entertainment плохо себя чувствовал во время пандемии, но сейчас, в постпандемийный период, вырос больше чем в два раза, хотя год был сложный. Мы не сворачивали его полностью, понимая, что это произойдет и, наоборот, тот, кто будет готов, этот рынок под себя и возьмет.

— В течение прошлого года акционер менял задачу?

— Нет. У нас задача по захвату мира.

Вячеслав Николаев

(Фото: Андрей Любимов / РБК)

— В классической части телеком-бизнеса сейчас происходят значительные изменения. VEON продает свою российскую «дочку» «ВымпелКом» (бренд «Билайн») местному менеджменту во главе с гендиректором Александром Торбаховым. По неофициальной информации, «Ростелеком» интересуется покупкой «МегаФона». Как это повлияет на МТС и рынок в целом?

— То, что произошло в VEON, на операционную деятельность «ВымпелКома» никак не повлияло, и на рынок тоже. То, что вы говорите про «МегаФон», тоже не случилось, поэтому мне трудно комментировать. Если предположить, что на российском рынке будут какие-то объединения, рынку это будет… не могу сказать, что все равно. Будет чуть-чуть лучше. Любая консолидация для рынка — это хорошо, если не происходит монополизации, а для нее здесь нет предпосылок. В конечном счете рынок станет более эффективным.

— VEON предлагал вам купить «ВымпелКом»?

— На протяжении уже почти 19 лет, что я в МТС, наслушался много разговоров на тему, кто кому что предлагал купить. Почти всегда ведутся какие-то разговоры. Просто интенсивность этих разговоров по градусу меняется. Могу сказать, что мы сейчас не в процессе покупки никакой телекоммуникационной компании.

— К «МегаФону» присматривались?

— По нему таких разговоров почти не было. Наши сети связи плохо «клеятся». Учитывая ограниченность радиочастот и интерференцию (явление, которое препятствует распространению сигнала мобильной связи. — РБК), мы вынуждены планировать сеть довольно сложным образом. Объединение двух сетей, таким образом, становится на порядок более сложной задачей.

Когда-то был момент, когда продавался Тele2. Мы очень детально исследовали КПД таких объединений. И оказалось, что это не так очевидно. Получить себе две сети в одном месте, если они очень разные по топологии, по всему, — может оказаться, что проще оставить две разные компании, чем потом это каким-то образом объединять. Это небыстро, недешево и т.д.

Число абонентов МТС снизилось впервые с начала пандемии

Технологии и медиа

— С чем было связано падение вашей абонентской базы по итогам 2022 года на 400 тыс. клиентов, до 80 млн? Это было чувствительно для вас? Повлиял ли физический отъезд людей из России?

— У нас не было никакого снижения абонентской базы. Этот показатель можно считать 50 разными способами. Мой любимый — смотреть [число] тех клиентов, которые с нами последние 12 месяцев. Хотя в телекоме часто абонентской базой считают тех, кто в течение последних трех или шести месяцев хотя бы один раз появился в сети или заплатил. Вот вы сделали максимальные продажи [сим-карт], у вас появилось полмиллиона абонентов, а через три месяца из них могло остаться 100 тыс. Почему мы так активно стараемся снижать продажи? Мы одна из тех немногих компаний, которые, будучи лидером, продолжают расти в этом бизнесе. Это происходит, потому что наши постоянные клиенты остаются с нами. А то, что вы видите в шестимесячных и трехмесячных… Там происходит то, что называют washing machine (стиральная машина. — РБК): продается много и оттекает из этого много. Поэтому, когда я смотрю, что на 400 тыс. снизилось, очень радуюсь, потому что смотрю глубже: снизились как раз те, которые продаются и исчезают. Это хорошо, потому что это ненастоящие абоненты. А те, которые настоящие, они с нами, их количество увеличивается каждый год. Это и есть основная внутренняя цель для менеджмента.

— Вы говорили, что ваш прежний бренд воспринимался слишком консервативным. Не опасаетесь, что как раз консервативная часть аудитории уйдет к другому оператору?

— Увидят, что наш бренд стал красивее, ярче и интереснее, и скажут: нет, мы больше не будем пользоваться услугами…

— Может быть, они были «адептами яйца», и тут такое.

— Это исследование я проводил: «адептов яйца» у нас нет. По крайней мере, я ни одного пока не встретил.

Фото: Андрей Любимов / РБК

— У операторов связи в прошлом году возникли проблемы с поставкой телеком-оборудования из-за санкций. Сейчас они сохраняются?

— Мы в этом смысле предусмотрительные. Еще во время пандемии увидели изменение трендов и опережающими темпами сделали большую модернизацию сети. Это очень помогло сейчас. Потом, когда поняли, что в ближайшее время будут сложности с поставками, успели сделать большую поставку. В ближайшие, наверное, два года мы довольно хорошо закрыты по этому вопросу. Это первое. Второе — в каком-то смысле это сподвигло нас посмотреть еще раз на то, как мы проводим стройку, на разные процессы. Мне кажется, мы сумели их оптимизировать: без падения качества сети мы сейчас используем меньшее количество базовых станций, посмотрев на это специальным образом.

— А что потом, через два года?

— Во-первых, надо будет посмотреть, что потом. Ситуация меняется очень быстро. А во-вторых, происходит масса движений в сторону того, чтобы какое-то оборудование частично начать производить в России. Что-то на основе Open RAN (концепция, предполагающая, что операторы смогут использовать при строительстве сетей оборудование различных производителей, но созданное на основе единых открытых стандартов и поэтому совместимое между собой. — РБК), идут эксперименты, мы в них активно участвуем.

— По вашей информации, кто-то из зарубежных вендоров, кроме Nokia, пытался получить лицензию OFAC для поставки оборудования в Россию?

— Официально никто из них нам такого не объявлял. Я знаю, что практически все вендоры предпринимали максимум усилий для того, чтобы продолжить техподдержку. Естественно, в легальном поле своей страны. Видим по результату, что старания большим успехом не увенчались, но все пробовали.

— Вы считаете, что уже можно констатировать, что не было успеха?

— Констатировать никогда нельзя, жизнь не закончилась. Известно, что телекомы стараются не гнобить сильно, потому что все-таки мы осуществляем большую гуманитарную функцию: обеспечиваем людям возможность друг с другом общаться. Это важно, и все это всегда понимали.

— Как сейчас выстраиваются взаимоотношения с руководителями международных компаний? Даже не бизнесовые, а личные? Раньше весь операционный блок разных компаний между собой общался. Сейчас по-прежнему отвечают на ваши звонки?

— Да. Только что был в Барселоне на MWC (World Mobile Congress — Всемирный мобильный конгресс; проходит в формате выставки и форума ежегодно. — РБК). До этого года я был членом совета директоров в GSMA (Ассоциация GSM; объединяет более 1200 компаний, развивающих мобильную связь по всему миру. — РБК). Они меня отдельно пригласили сказать спасибо за то время, что был в совете. Это было очень по-человечески.

— При этом дальше вы не продолжили с ними работать?

— Продолжили. Завершение членства в совете директоров произошло технически, так как по правилам нельзя заседать более двух сроков подряд, в нашем случае было исключение — три. МТС воспринимают как одну из самых передовых мировых компаний.

— Вам сейчас хватает мозгов и «железа» для технологического развития и внедрения новинок?

— С «железом» все более-менее нормально. Хотелось бы сказать, что и мозгов хватает, но все равно продолжаем искать. Число разработчиков в компании приблизилось к 12 тыс., пугающая цифра. До сих пор не нашел никакую российскую технологическую компанию, в которой сохранилось столько же людей. Мне кажется, это было связано в том числе с нашей корпоративной культурой. К тому же мы компания с непрерывным циклом работы, даже во время пандемии полностью не уходили на удаленный формат — это тоже помогло сохранить добрые отношения между сотрудниками. Мы привыкли поддерживать друг друга.

— С учетом специфики вашего сектора вводили ограничения на перемещение, релокацию людей?

— Нет. У нас есть некоторые ограничения на доступ. Есть вещи, которые нельзя делать, находясь за границей, например обрабатывать персональные данные. Но не так много людей, на которых они распространяются. И это не сравнимо с тем, что могло бы произойти, если бы люди просто уехали. У нас не уехали, и ограничения просто не пришлось вводить. Были, конечно, моменты, когда люди уезжали, но потом возвращались. Много лет назад я несколько месяцев провел не в России и с тех пор хорошо знаю разницу между туризмом и эмиграцией. Это вовсе не так легко, как кажется.

Вячеслав Николаев

(Фото: Андрей Любимов / РБК)

— Понадобится ли вашему банку дополнительная помощь после попадания под санкции?

— Большинство операций нашего банка идет в России. Не вижу, чтобы попадание под санкции отразилось на основной части этого бизнеса. Что касается истории с конвертацией долларов для юрлиц, то пока решение проблемы мы не нашли. Банк, естественно, будет стараться предоставлять максимум услуг для своих клиентов в легальном поле.

МТС-банк остановил операции по конвертации долларов для бизнеса

Финансы

— Международные переводы останутся?

— В каких-то случаях. Например, там, где это не касается валют, переводы в которых нельзя делать. Есть национальные валюты. Там есть прямые контракты, нормальные партнеры.

— Отказались ли вы от плана провести IPO МТС-банка?

— IPO нужно делать при исключительно благоприятных рыночных условиях. Когда они неблагоприятные, вы продадите долю в своем бизнесе задешево. Все, что нужно для IPO, в банке есть: размер, рост и т.д. Просто рынок сейчас для этого не подходит.

— Не смотрите в сторону привлечения розничных инвесторов через какие-то специальные инструменты?

— Как раз об этом инвентаре думаем, но это не формат IPO. На рынке сейчас избыток средств, люди хотят вкладываться в хорошие активы, но их мало. У нас активы хорошие, поэтому мы дадим возможность инвесторам в них вложиться. Разрабатываемый нами формат инвестирования подходит для отдельных направлений МТС, так как люди, которые вкладываются небольшими деньгами, предпочитают лучше ощущать, куда они вкладываются.

— Какой эффект был от делистинга МТС с Нью-Йоркской биржи? Были какие-то негативные последствия?

— Это событие было не само по себе, оно было связано с огромным количеством других событий, которые влияют на все в мире. Поэтому делистинг как-то отдельно не повлиял. Часть инвесторов конвертировали [свои бумаги], сейчас они находятся на счетах типа С. Есть, кто не конвертировал и ждет, пока JPMorgan продаст свой пакет и распределит эти деньги. Это техника, не влияющая на операционную деятельность компании. При этом дерегистрация с Нью-Йоркской фондовой биржи еще не произошла. Это процесс небыстрый. Это значит, что мы обязаны исполнять все, что мы исполняли раньше, раскрытие документов по формам SEC (Комиссии по ценным бумагам и биржам США. — РБК) и т.д.

Армянская «дочка» МТС попросила разрешения продать акции

Технологии и медиа

— В марте появилась информация, что ваша «дочка» в Армении продается. Кто в числе претендентов на этот актив? Из-за чего приняли решение о продаже?

— В текущих условиях мы приняли решение сосредоточиться на бизнесе в России. Если будет правильный покупатель с хорошей ценой, я не вижу проблем в том, чтобы продать [армянский] бизнес. Пока такого покупателя нет.

— В конце 2021 года вы говорили, что хотите найти еще одного инвестора для вашей «дочки» — «МТС Веб Сервисы» (объединяет подразделения облачной и сетевой инфраструктуры, дата-центры) или провести ее IPO. Что с этими планами?

— Есть много разных вариантов того, как можно развивать этот актив, один из них — стратегическое партнерство. Но такие стратегические альянсы заключаются небыстро. Всегда, если заключается брак двух больших семей, то составляется огромное соглашение, что будет в случае развода.

— Осенью прошлого года МТС говорила инвесторам, что по-прежнему готова продать башенный актив и сделка, скорее всего, состоится до конца первого квартала 2023 года. На какой стадии эти переговоры сейчас?

— Мы полностью готовы к продаже, актив выделен. Вопрос в структурировании и цене. Поскольку нас никто за горло не держит, дешево не продадим. Претенденты есть разные, необязательно стратегические.

— Ранее вы заявляли о планах развития игрового направления. Это по-прежнему актуально?

— Продолжаем смотреть. У нас есть ряд вещей в этом направлении, например, был период, когда мы смотрели в облачный гейминг. Но в паблишинг игр МТС сейчас не пойдет. Нельзя просто сказать: «Мы, МТС, наймем 50 человек, и они будут писать игры». Они такое напишут, что продать не получится. Если мы увидим, что в этом направлении появился лидер или команда, которые замотивированы, понимают, как это делать, и у них получается, то пересмотрим свой интерес.

— Смотрели ваши каталоги техники, удивились, увидев кухонные комбайны. Дальше в этом направлении будете развиваться?

— Вы увидели некоторый эксперимент команды из розничной сети. В нем было все, даже холодильники. Эксперименты — это хорошо, особенно если они не несут больших убытков для компании. Не могу гарантировать, но думаю, что мы больше сосредоточимся на «умном» доме. У нас будут появляться салоны-флагманы, в которых будут представлены именно сервисы. В эту сторону точно будем развиваться, а в сторону бытовой техники, которая еще и не очень «умная», вряд ли.