Первый зампред Сбербанка — РБК: «Сбербанк — это, по сути, IT-компания»

Первый зампред Сбербанка Лев Хасис (Фото: Олег Яковлев / РБК)

IT-компания с банковской лицензией

— Глава Сбербанка Герман Греф в свое время говорил, что банк будет теперь конкурировать с Google. Как это будет и как вы планируете его победить?

— Банки все еще знают о клиенте много из того, что пока неизвестно ни интернет-браузерам, ни социальным сетям, ни сотовым операторам, — это собственно стопроцентная идентификация личности, а также транзакционная активность клиента, его финансовое состояние и история. При этом большинство финансовых институтов находятся в каменном веке по умению работать с этими данными. Однако банки быстро учатся, и цифровым компаниям непросто удержать свое лидерство. Интернет-гиганты при этом сегодня умеют лучше работать с данными и выжимать из них максимум пользы, данных в сети становится больше, и таргетирование становится все более и более точным. У банков есть запас времени: выработанная поколениями привычка вести финансовые взаимоотношения с банками, а не с интернет-компаниями все еще доминирует. Однако время не стоит на месте — новые сервисы, такие как Apple Pay и Android Pay, дают большие возможности не только потребителям услуг и банкам, но и цифровым компаниям. И Apple и Google будут все больше знать о финансовой активности клиентов и приучать их к тому, что смартфон становится не просто универсальным методом оплаты товаров и услуг, а пультом управления жизнью. Для банков участие в гонке за клиента в цифровом пространстве становится вопросом жизни и смерти. Мы в ней все еще можем победить. Для этого нам нужно становиться более гибкими, способными быстро выводить на рынок новые продукты и сервисы, модернизировать наши IТ-системы, использовать новые бизнес-модели. Мы должны меняться с еще большей скоростью, чем делают это наши конкуренты. Это очень трудно, но другого способа избежать судьбы динозавров у банков нет.

— При этом тот же Греф в конце 2013 года назвал отставание в использовании современных технологий головной болью Сбербанка. Что изменилось с тех пор?

— Герману Оскаровичу присуще стремление к совершенству. Отставание в понимании Грефа — это отставание от его представления об идеальном. При современных темпах развития технологий любая из них стремительно устаревает, поэтому, чтобы просто оставаться на месте, надо быстро бежать. На секунду залюбовался собой — и ты в прошлом. Сегодня Сбербанк — это, по сути, IT-компания с банковской лицензией, а физическая сеть все больше становится интерфейсом, дополняющим возможности наших удаленных каналов обслуживания.

— Какова динамика расходов Сбербанка на IT? Повлиял ли на них кризис?

— Мы в начале года сократили наши бюджеты на проектную деятельность в пределах 10%. Но сейчас, поскольку результаты Сбербанка несколько лучше, чем прогнозировалось в начале года, бюджет будет в рамках изначально утвержденного.

— Какая доля технологического обновления в Сбербанке происходит за счет «Сбербанк-технологий» и какая за счет внешних разработчиков?

— Если говорить о проектных решениях, которые включают, например, разработку софта, то по этому направлению доля «Сбербанк-технологий» достигает уже 70%. Эта доля растет: по итогам прошлого года она составляла 63%, годом ранее — около 60%. При этом речь идет именно о проектных задачах: сюда не входит оплата поддержки лицензий по ранее приобретенным у международных вендоров продуктам. Мы не планируем отказываться от внешних разработчиков, но в то же время пересматриваем сейчас стратегию «сорсинга», согласно которой у нас будет меньше внешних разработчиков, при этом отношения с ними будут строиться на основе долгосрочных соглашений, а не как сейчас, «от закупки до закупки».

— В марте Сбербанк купил контрольную долю в компании «Рутаргет», как вы планируете ее использовать?

— «Рутаргет» — молодая и успешная технологическая компания в области анализа больших массивов информации. Совмещение информации из глобальной сети с персональными данными, которыми владеет Сбербанк, позволит совершенно по-другому строить математические модели, например связанные с кредитованием. Банк планирует сделать из «Рутаргет» свою data-фабрику. Это значительно разнообразит и улучшит пользовательский опыт клиентов нашего банка.

— Вы эти данные будете только для себя использовать или продавать? Нет ли опасности в том, что человек, взявший у вас кредит на покупку машины, начнет получать спам от автосалонов?

— Мы не собираемся продавать данные. Мы собираемся эффективно использовать данные как накопленные в банке, так и полученные из интернета и других источников для более точного, адресного прогнозирования потребностей клиента. Мы хотим добиться того, чтобы спама (то есть бесполезной информации) было как можно меньше, а вся поступившая к вам информация была исключительно полезна. Предложение прохладной воды в жаркой пустыне вряд ли можно назвать спамом. Вот давайте сейчас зайдем с вашего компьютера в интернет и купим вам билеты в Сочи. И еще три недели вы всюду будете видеть рекламу «билеты в Сочи». А все потому, что рекламное агентство знает предмет вашего поиска (билеты в Сочи), но не знает, что вы уже купили билет. Системы, которые сегодня создаются, позволят не делать таких бесполезных предложений. Вместо него вам придет, например, предложение оплатить одним кликом поездку в кредит или приобрести билеты на концерт вашей любимой рок-группы в Сочи, которая как раз дает концерт в день, когда вы там будете. Мы же знаем, какую музыку вы любите и когда вы будете в Сочи. Думаю, что в будущем, причем не в очень отдаленном, это приведет к тому, что у каждого человека будет свой, работающий на основе технологий искусственного интеллекта и Big Data виртуальный консьерж, который будет все знать о его возможностях, потребностях и предпочтениях.

Другие покупали дороже

— Не мешает ли геополитическая ситуация работе с зарубежными вендорами?

— Пока никаких проблем не возникает. Со многими американскими и европейскими поставщиками наши отношения носят стратегический характер. Мы частые гости их исследовательских центров и получаем от них новейшее оборудование и программные решения. Вместе с тем мы эволюционно диверсифицируем географию наших IT-поставщиков, примером является наше сотрудничество с компанией «Хуавей». В некоторых областях есть и довольно эффективные российские решения.

Первый зампред Сбербанка Лев Хасис

(Фото: Олег Яковлев / РБК)

— Улучшился ли контроль за закупками в сфере IT? СМИ сообщали о закупке серверов для строительства ЦОД «Южный порт» по ценам в четыре раза выше, чем от производителей.

— Сбербанк тогда покупал не просто серверы, а еще программное обеспечение и сервисную поддержку. Например, любая запчасть должна была заменяться за четыре часа. Вендор должен был иметь полноценный склад запчастей. Поэтому сравнения не совсем корректные.

— Но Сбербанк сам признавал, что цены закупки были завышенными...

— Смотря с чем сравнивать. Даже те закупки осуществлялись по лучшим ценам на рынке. Другие покупали еще дороже. Если сравнивать с теми ценами, по которым мы закупаем сейчас, то можно сказать, что норма прибыли, с которой работали наши IT-поставщики, была весьма нескромной. В 2014 году Сбербанк перешел на прямые отношения со всеми зарубежными вендорами. В итоге в целом нам удалось снизить стоимость закупаемого оборудования на 40%.

— Можете ли вы озвучить общие затраты Сбербанка на IT?

— Они соответствуют мировым ориентирам и составляют около 5% наших операционных доходов до резервов. [Операционные доходы до резервов в 2014 году составили 1,3 трлн руб., таким образом, расходы на IT составили около 65 млрд руб.]

— Сбербанк потратил много усилий и средств на создание «заплатки» для системы Android. В чем проблема этой системы? Не думаете ли вы, что расходы на такие «заплатки» будут расти вместе с ростом изощренности мошенников?

— Создавая мобильные финансовые сервисы, мы несем обязательство защитить наших клиентов, следующих нашим рекомендациям, от киберугроз, которые развиваются вместе с новыми технологиями. Мы внимательно изучаем эти угрозы и реализуем адекватные механизмы защиты денег и информации наших клиентов. Некоторые из этих механизмов находятся полностью под контролем банка, другие становятся эффективны, когда клиент также осведомлен о потенциальной угрозе и принимает меры со своей стороны. Если проводить аналогию с производителем автомобилей — мы снабжаем авто ремнем безопасности, но водителю следует пристегиваться. В силу открытости системы, возможности установить приложения как из официального каталога приложений Google Play, так и из любого другого доступного источника, а также широкой популярности Android является одной из наиболее привлекательных для злоумышленников.

— Несмотря на происходящие изменения в IT-инфраструктуре, сбои в Сбербанке продолжаются, некоторые из них довольно крупные, в результате страдают десятки тысяч клиентов. Когда эти сбои прекратятся?

— Мы очень близко к сердцу принимаем каждый сбой, даже если он длится всего несколько минут. Все руководители банка, начиная с президента, имеют систему мгновенного информирования о возникшем инциденте. Еженедельно на оперативном совещании у Грефа разбирается каждый такой случай, его причины и наши действия по устранению корневых проблем. Мы понимаем, что у Сбербанка колоссальная клиентская база и даже короткие сбои создают проблемы для большого количества людей. В банке реализуется комплексная программа, которая называется «Надежность 99,99», цель которой минимизация количества сбоев до уровня в не более чем 0,01% 24 часа в сутки в течение года. Это означает не более чем 52 минуты в течение года. Этого показателя пока, насколько я знаю, не достиг ни один из крупных банков. Но для Сбербанка это целевой показатель, и мы думаем, что к 2017–2018 году этот уровень будет достигнут.

— Какие у вас планы на компанию «Яндекс.Деньги»? Не планируете ли вы довести свою долю в ней до 100%?

— Пока планов увеличить долю у нас нет. Сбербанку комфортно сотрудничать с «Яндексом» в текущем формате.

Вверх или вниз

— Тот факт, что вы стали курировать в Сбербанке IT и технологии, стало неожиданным для рынка, учитывая ваш опыт работы в ретейле. Почему так получилось?

— Мне всегда было интересно узнавать что-то новое, а технологии сейчас — это будущее не только банковского, но и любого другого бизнеса. Когда Греф пригласил меня для реализации масштабных и критически важных для банка трансформационных задач, мне это показалось интересным, и я согласился. Достигну поставленных передо мной целей — подумаю о том, чем заняться дальше. Что касается ретейла, у [зампредправления по розничному бизнесу Александра] Торбахова очень сильная команда, и все, что я могу сделать для развития нашего ретейла с точки зрения моей экспертизы, я и так делаю.

— Вы также курируете вопросы, связанные с недвижимостью Сбербанка. Второй год банк активно от нее избавляется, объясните логику этого процесса.

— На конец 2013 года у нас было около 6,6 млн квадратных метров недвижимости, большая часть в собственности. В конце 2013 года мы поставили цель сократить нетто-портфель нашей недвижимости на 1 млн квадратных метров за три года. Мы продаем недвижимость, отказываемся от аренды и сдаем в аренду имеющуюся недвижимость. Третий вариант мы используем, когда считаем, что текущая рыночная ситуация не самая оптимальная для продажи и мы можем такую недвижимость сдать в аренду, а потом, когда цены вырастут, сможем ее продать. С 2013 года мы продали 440 тыс. квадратных метров. По всем трем каналам мы высвободили 1,1 млн квадратных метров.

— Означает ли этот процесс закрытие офисов?

— Не всегда. Более 500 офисов в этом году будут переформатированы либо открыты вновь. Некоторые отделения мы действительно закрываем. Происходит быстрый переток операций из отделений в интернет и мобильный банк, и мы меняем сеть вслед за изменением поведения наших клиентов.

— Когда вы пришли в Сбербанк, рынок назвал вас и [первого зампредправления Максима] Полетаева потенциальными преемниками Германа Грефа. Можете прокомментировать эти слухи?

— Нас с Максимом эти слухи всегда смешили. Сбербанк для России — больше, чем банк. Поэтому его руководителем может быть только фигура масштаба Грефа, то есть должна быть комбинация макроэкономической экспертизы, знания банковского бизнеса и безусловного доверия со стороны властей и клиентов. Хорошо, что после решения о продлении полномочий Германа Оскаровича на следующие четыре года фантазии журналистов на эту тему прекратятся.

— Вы были единственным российским менеджером, занявшим топ-позицию в крупной иностранной компании [в 2011 году Лев Хасис был назначен старшим вице-президентом, а затем в 2012 году — СЕО и президентом подразделения новых форматов в Walmart]. Какой опыт вы там приобрели?

— В России от меня как от менеджера больше всего требовалось фокусироваться, скажем так, на управлении задачами. В Walmart многое было иначе: у меня были потрясающие менторы, коучи и коллеги, которые помогли мне больше сконцентрироваться на управлении отношениями, собой, эмоциональном интеллекте и корпоративной культуре. Прочитал много книг на эти темы, кстати, интересующимся рекомендую лучшую из известных мне книг на тему саморазвития топ-менеджеров: Marshall Goldsmith «What Got You Here Won't Get You There».

— Как отличается корпоративная культура на Западе и в России?

— В России, к сожалению, корпоративная культура зачастую лишь лозунги на стенах офисов, имеющие слабое отношение к практической жизни компании. При наличии бизнес-целесообразности редко кто вспоминает о своих же собственных идеологических догмах. Сотрудники видят двойные стандарты и ведут себя соответствующим образом. Не только в Walmart, но и в паре десятков крупнейших международных корпораций, партнеров Walmart, с которыми мне пришлось взаимодействовать, корпоративная культура не вывеска над бизнесом, а собственно сам бизнес. Культура определяет стратегию, бизнес модель, нормы поведения, операционные принципы и важнейшие, а иногда и все бизнес-решения. Считается, что технологии, продукты и сервисы могут быть скопированы конкурентами и лишь корпоративная культура может являться уникальным и неповторимым конкурентным преимуществом.

— Как вы оцениваете свой карьерный путь — это движение вверх или вниз?

— Наверное, это неправильно, но я никогда не фокусировался на своей карьере. Все получалось само собой. Мне посчастливилось работать в разных компаниях, в разных странах и индустриях, всегда с замечательными людьми. Видимо, иногда было движение вверх, иногда — вниз, но всегда вперед.