Глава «Аэрофлота» — РБК: «Будет сложно возвращаться»
Об отношениях с иностранными партнерами
Про возможное сокращение числа авиакомпаний в России
Про Turkish Airlines и государственный протекционизм
О судьбе сотрудников московских офисов Airbus и Boeing
Об эффективности мер господдержки
О судьбе арестованных самолетов
О перспективах поставок иностранных бортов
«Текущая версия стратегии сложноисполнима»
— Совет директоров «Аэрофлота» поручал актуализировать стратегию развития группы (текущая, со сроком реализации до 2028-го, была утверждена в 2020-м). Эта работа завершена? Какие ключевые изменения внесены?
— Текущая версия стратегии с учетом существенных изменений на авиационном рынке, конечно, сложноисполнима и претерпела много изменений. Обновленная версия будет рассмотрена (но необязательно сразу утверждена) на ближайшем совете директоров.
Разработанная стратегия сохраняет преемственность относительно существующей. Во-первых, мы планируем развивать и увеличивать количество региональных баз. Следующий фокус — это ввод в эксплуатацию российской техники. Третье направление — импортонезависимость в вопросе поддержания летной годности. И четвертое — это работа, которая занимает существенную часть в том числе моего времени, — замена всего нашего ИT-ландшафта.
— С учетом новых факторов этого года приоритетность между перевозчиками внутри группы не изменится?
— С точки зрения нашей сегментации как группы все остается по-прежнему: «Аэрофлот», «Победа», «Россия» продолжают работать в своих бизнес-моделях. Изменения могут быть в вопросах, например, касающихся функциональности. Мы перевели часть объемов авиакомпании «Победа» в Шереметьево, часть оставили во Внуково. И это исключительно прагматичное решение: есть исторический трафик, который тяготеет к аэропорту Внуково, и мы не были готовы делиться им с другими перевозчиками. Были слухи о том, что мы за перевод парка должны будем заплатить Внуково штрафы (о возможной выплате примерно 2 млрд руб. сообщалось в августе. — РБК). Никаких штрафов не выплачивалось.
— Насколько в деньгах и цифрах стратегия изменилась?
— С точки зрения объемных показателей они, конечно, скорректировались. В основном они базируются на провозной емкости. С точки зрения эффективности я бы не сказал, что она претерпела существенные изменения.
Есть ряд изменений, которые мы планируем сделать, но уже не в рамках стратегии, а в рамках краткосрочной трансформации. Например, консолидируем медицинские услуги для всей группы — прохождение ВЛЭК (врачебно-летная экспертная комиссия. — РБК). Сейчас «Победа» и «Россия» сами выбирают, где им обслуживаться. Планируем также объединить на базе авиационной школы «Аэрофлота» образовательную систему для всех дочерних компаний, привести ее к единым корпоративным стандартам. Еще одно важное решение — это переход на единый ИT-ландшафт, причем речь не только про авиакомпании. И в этом вопросе важно не получить двойной расход, когда «дочки» используют сторонние решения при наличии собственных, от «Аэрофлота».
Что такое группа «Аэрофлот»
Группа «Аэрофлот» (AFLT) — крупнейший российский авиаперевозчик России. В 2021 году суммарный пассажиропоток группы, в которую входят сам «Аэрофлот», перевозчик «Россия» и лоукостер «Победа», составил 45,8 млн человек (или 41,3% от всех российских авиакомпаний).
Кроме трех перевозчиков в группу входят еще шесть компаний. Среди них: организация по техобслуживанию «А-Техникс», производитель бортового питания «Аэромар», ИT-разработчик «АФЛТ-Системс» и др.
Выручка группы «Аэрофлот» по итогам 2021 года (по МСФО) составила 491,7 млрд руб., убыток — 34,5 млрд, чистый долг — 704,5 млрд руб.
В 2022 году, после докапитализации, доля акций ПАО «Аэрофлот», находящихся у государства, выросла с 57,34 до 73,77%. В свободном обращении находится 25,03% обыкновенных акций, квазиказначейские акции — 1,2%, у менеджмента — 0,0001%.
— Отразилось ли на эффективности группы сокращение возможностей по использованию иностранных авиационных технологий?
— Абсолютно никак не сказалось. Стало менее удобно, может быть, в чем-то. Но мы достаточно быстро занимаемся трансформацией. Не так быстро, конечно, как хотелось бы. Хочется быстро все поменять на что-то новое, российское, и чтобы оно заработало сразу, но далеко не все решения присутствуют на рынке. Например, российская система бронирования — «Леонардо» — уже была, и работа заключалась только в том, чтобы максимально гладко на нее перейти. Но альтернативного решения швейцарской системе летной годности AMOS на рынке пока нет — это потребует существенной доработки или даже разработки новой.
Есть значительное количество производственных и коммерческих систем, которые мы будем заново воссоздавать, но на эффективность, строго говоря, это не влияет. Допустим, мы имеем некий краткосрочный эффект по снижению нашей выручки, недополученных доходов в связи с переходом на новую систему бронирования, но это не критично, и мы стараемся максимально быстро все эти функциональные разрывы закрывать.
— Как в целом международное авиационное сообщество сейчас с вами взаимодействует?
— Со многими иностранными партнерами контакт поддерживается, но достаточно неформальный — нас связывают длительная история отношений, контакты на рабочем, личном уровне. С кем-то мы обсуждаем какие-то возможные форматы коммерческого взаимодействия, восстановления. Но в нынешних условиях договориться с одним — это не значит получить искомый результат, нужно пройти всю цепочку контрагентов.
— С IATA (International Air Transport Association — Международная ассоциация воздушного транспорта) контакты поддерживаются?
— С IATA контакты поддерживаются, но точно не в предыдущем формате.
— Вас это расстраивает?
— Нет.
«Мы не хотим вводить в стресс наших партнеров»
— В начале мая «Аэрофлот» принял решение реже публиковать финансовую отчетность и операционные показатели. При каких условиях вы вернетесь к обнародованию этой информации в прежнем объеме?
— Мы не хотим по понятным причинам вводить в стресс наших партнеров, акционеров, инвесторов в силу высокой волатильности. Как только мы стабилизируемся с точки зрения наших производственных показателей и в конечном итоге финансовых, мы, конечно же, вернемся к этой практике. То есть это не какие-то действия в ущерб нашим акционерам, наоборот. Просто текущие цифры тяжело анализировать и тяжело, скажем так, сравнивать с предыдущими периодами.
— Может, провести делистинг и уже ничего не раскрывать?
— Нет, мы хотим сохранить себя в форме, поэтому мы не планируем проходить делистинг. «Аэрофлот» должен оставаться публичной компанией.
— Какой у вас коэффициент долг/EBITDA?
— Он ниже 2021 года, как мы и планировали. Улучшился в том числе благодаря контролю над расходами, наращиванию перевозок, а также во многом благодаря государственной субсидии и демпферному механизму. Если говорить с точки зрения ликвидности, то мы себя чувствуем уверенно.
«Турецкие перевозчики зашли очень большим объемом»
— По оценке правительства, пассажиропоток российских авиакомпаний в 2023 году составит 104,5 млн человек — это на 18% меньше, чем в допандемийном 2019-м. Стоит ли ждать ухода с рынка перевозчиков или их объединение? «Аэрофлоту» интересно приобретение конкурентов?
— Всем приятно сравнивать с 2019-м, который был, наверно, пиковым и лучшим по результатам, но это несопоставимые периоды. Правда, я и сам не знаю, к какой «базе» привязываться в нынешних условиях. При прогнозах я бы оперировал уже показателями 2022-го — то есть годом в новых условиях и реалиях. И дальше как от отправной точки смотрел, как рынок будет меняться.
2019 год для «Аэрофлота» — это более 45% международного трафика, который обеспечивал 60% выручки. Очевидно, что мы этого не восполним. Международный рынок для нас большей частью закрыт. А тот, который открыт, существенно отличается своим «качеством». Основные направления, куда мы сейчас летаем, — туристические, и это совершенно другой бизнес, совершенно другие доходные ставки, другой спрос, более высокая сезонность. То есть абсолютно другое построение сети, другие принципы. По факту ушел практически весь международный транзит, который составлял значительную долю — 26%. На азиатских рынках мы занимали весомые позиции и конкурировали на международном уровне. Сейчас, безусловно, этого всего нет.
Но с точки зрения ситуации на внутреннем рынке да, «Аэрофлот» увеличил долю в этом году. И мы уменьшать ее не собираемся. Для нас это, во-первых, альтернатива международному рынку, и мы должны в любом случае задействовать по максимуму свои провозные емкости. Это можно назвать элементом нашей стратегии. Если говорить о вероятностях сокращения числа авиакомпаний на рынке, то мы со своей стороны никаких точно проактивных действий, связанных с приобретениями других компаний, не рассматриваем. «Аэрофлот» — это компания с существенной долей государственного участия, и только если на уровне государства какие-то решения в этом направлении будут приниматься, то мы, безусловно, будем их реализовывать. Но сейчас таких вопросов на повестке нет.
— Если, исходя из ваших слов, все же корректный прогноз на 2023-й делать в сравнении с 2022-м — в следующем году вы ждете роста?
— В 2023 году мы планируем свой рост и планируем его выше рынка.
— Кого вы сейчас считаете своими конкурентами?
— На российском рынке — первая пятерка, конечно же. Но и международные перевозчики, доля которых на российском рынке за 2022-й увеличилась в два раза.
— Это вы Turkish Airlines имеете в виду?
— Например. Когда открылись полеты в Турцию, никто из российских перевозчиков не мог туда летать, и турецкие перевозчики на российский рынок зашли очень большим объемом. В данной ситуации, наверно, важно, чтобы государство балансировало интересы российских и международных перевозчиков. Потому что очевидно, что у иностранных сейчас гораздо больше возможностей и преимуществ в этих условиях.
— Это государственный протекционизм должен быть такой?
— Это можно назвать государственным протекционизмом. Но если мы хотим сохранить полноценной российскую гражданскую авиацию, я в этом не вижу в текущих условиях ничего плохого.
— Вы такое пожелание доносили до наших властей?
— Безусловно, это обсуждается. Государство старается балансировать интересы, потому что есть же еще и вопрос транспортной доступности, возможности наших граждан летать к местам традиционного, привычного отдыха. Поэтому тут, условно, если «Аэрофлот» или кто-то другой не мог полететь, большая часть южных аэропортов закрыта, у государства дилемма: либо пустить иностранного перевозчика и дать возможность альтернативных мест отдыха, либо не пустить его или ограничить, но при этом, скажем так, оказать такую квазиподдержку для российских авиакомпаний.
— Можно ли говорить, что турецкий транспортный хаб сейчас стал бенефициаром всех кризисных событий и последствий?
— И не только турецкий. Безусловно, Turkish Airlines сейчас находятся в существенно более выгодном положении относительно европейских перевозчиков. Но и Emirates существенно увеличивает свою долю на транзите, они усилились на международном рынке. Американские перевозчики самодостаточные, у них колоссальный внутренний рынок. Азиатский рынок восстанавливается существенно медленнее, в силу того что китайский рынок по-прежнему закрыт из-за ограничений. Очевидно, что формируется преимущество у дубайского хаба, Катара, Стамбула. «Аэрофлоту», конечно, будет сложно возвращаться на эти международные рынки.
— Сложно, потому что будет дорого или просто они не отдадут обратно долю рынка?
— Просто потребуется больше времени для этого. Возможно, придется и какие-то усилия с точки зрения стоимостного продвижения предпринимать.
— Как изменилась пропорция внутри вашей выручки от разных видов деятельности?
— Цифры я могу только в объемах некоторых перевозок сказать. Доля по МВЛ (международные воздушные линии. — РБК) к концу 2022-го достигла почти 20%, хотя большую часть года была не больше 10%.
— Банальная фраза про то, что «кризис — время возможностей». Какие-то возможности вы для себя увидели за прошедший год?
— Да, они образовались в ключевом, как я говорил, направлении — поддержании летной годности. Мы пошли на сознательный шаг и предложили бывшим работникам московских офисов Airbus и Boeing перейти к нам на работу. В итоге сформировали такой существенный актив для себя, который, на мой взгляд, очень перспективен не только с точки зрения «Аэрофлота», но и в целом российских авиакомпаний. Он еще находится в стадии формирования, ведется большая подготовительная работа. Но внутри группы мы этим уже пользуемся.
Я поставил своим подчиненным задачу — сделать лучшую систему по технической поддержке, и они добросовестно ее исполняют.
— Насколько вам близка концепция — быть монополией?
— Это скучно.
— Опасаетесь, что все проблемы отрасли только на вас будут списывать?
— Для меня это действительно просто скучно. Я не могу сказать, что мне не хватит внутренней мотивации для развития и оптимизации группы, увеличенной в размерах, но в целом, когда присутствует конкуренция на рынке, это все-таки стимулирует, заставляет обращать внимание на то, что происходит вокруг тебя, и более динамично развиваться и реагировать на внешние вызовы со стороны конкурентов.
«Эти деньги в полном смысле стали пролетными для нас»
— За 2020 год чистый убыток группы «Аэрофлот» составил 34,5 млрд руб., за 2021-й — 18,4 млрд. Когда группа вернется к положительному финансовому результату? Есть вероятность, что финансовая поддержка «Аэрофлота» в этом году (новая докапитализация и субсидии почти 50 млрд руб. на поддержку внутренних рейсов) позволит уже в 2022-м показать чистую прибыль?
— Операционно мы себя чувствуем достаточно уверенно в этом году. Но большое влияние оказывает валютный фактор. В целом мы планируем выйти на положительный финансовый результат. Но изменения последних недель года с точки зрения валютных котировок — они могут существенно его скорректировать.
— То есть за несколько дней до нового года вы еще не понимаете — будет ли прибыль?
— Понимаю, но озвучивать сейчас преждевременно.
— А какой для вас курс относительно комфортный?
— Это зависит от бизнеса. С пикового 2019-го у нас изменилось соотношение валютных обязательств, валютной выручки. То есть мы, как говорят банкиры, с открытой валютной позицией. У нас есть целый ряд обязательств, номинированных в валюте. А с точки зрения валютной выручки мы ее существенно недополучаем.
— Насколько эффективны существующие меры господдержки?
— В 2022 году государство реализовало, наверно, максимум своих возможностей, за что отдельное спасибо. Мы находились в непонятных условиях, не знали, что будет дальше с рынком, с поддержанием летной годности. Но, в моем понимании, решение о предоставлении субсидий на компенсацию операционных расходов при выполнении внутренних рейсов в апреле—октябре всем авиакомпаниям в размере 100 млрд руб. — абсолютно правильный и выверенный механизм, выбранный государством. То есть это не просто некая субсидия, которая восполняет твой дефицит наличности. Выбранный механизм простимулировал перевозчиков увеличить свои объемы перевозок, держать уровень цен относительно 2021 года даже ниже, хотя все предполагали увеличение. Кроме этого, очевидно, что бенефициарами этой поддержки стали аэропорты и все компании, которые связаны с обслуживанием авиаперевозок: мы увеличивали объемы и увеличивали их выручку. Это послужило триггером для поддержки всей авиационной отрасли.
— Финансовая поддержка для всех авиакомпаний на общую сумму 100 млрд руб. была выделена на период с апреля по октябрь 2022 года. Но как перевозчики будут работать в этот низкий сезон и далее? В каком объеме еще нужна денежная поддержка?
— Сейчас принято решение о выделении еще 25 млрд руб. Предполагается, что за счет этой суммы будут поддерживаться авиаперевозки в зимний сезон 2022/23 года. Это правильно, с ноября по март всем авиакомпаниям традиционно сложнее, а в нынешних обстоятельствах тем более. А в летнем сезоне 2023 года мы уже будем справляться самостоятельно, за счет повышения собственной операционной эффективности.
— Считается, что одна из причин хорошего финансового положения «Аэрофлота» в прежние годы — получение так называемых пролетных денег. Но теперь западным авиакомпаниям запрещено летать через территорию России. За счет чего «Аэрофлот» может восполнить эту потерю?
— Эти деньги в полном смысле стали пролетными для нас. Теперь мы в первую очередь рассчитываем на свои собственные ресурсы и свою собственную эффективность. Мы уже в 2022 году существенным образом сократили, так скажем, управляемые расходы — это то, что связано с расходами на персонал, аренду, административные расходы. В 2023-м продолжим этим заниматься. То есть мы активно работаем над повышением нашей операционной эффективности. Только за счет этого, у нас других источников нет.
Но даже в периоды, когда мы являлись получателем так называемых пролетных денег, мы в существенной степени передавали их государству. За счет этого финансировали в первую очередь авиационные училища, ряд других социальных проектов, которые, кстати, мы продолжаем поддерживать, несмотря на отсутствие этого источника дополнительного финансирования.
— Учитывая растущую роль государства в отрасли, авиаперевозки развиваются по законам рынка?
— С учетом того что государство одинаково подходит ко всем перевозчикам — да. Если бы государство выделило меры господдержки только «Аэрофлоту», это рынком считать было бы нельзя.
— Но докапитализировали все-таки только «Аэрофлот»?
— Это не было в строгом смысле докапитализацией, все полученные деньги были направлены на погашение обязательств перед банками. Деньги от государства на то же самое получили S7, другие перевозчики, но через другой инструмент — облигации.
«Не мы были инициаторами агрессивных действий»
— Сколько из вашего парка выбыло самолетов по причине арестов за рубежом? Сколько самолетов группа использует сейчас в расписании?
— На текущий момент в группе «Аэрофлот» числится 357 воздушных судов, из них 13 иностранного производства заблокированы за территорией России. При этом большая часть из них была заблокирована во время прохождения планового технического обслуживания или выполнения международных рейсов в связи с закрытием воздушного пространства. По парку «Аэрофлота» сейчас списочное количество — 180 судов (с учетом заблокированных), в расписании — около 150.
— Как интенсивно вы эксплуатировали самолеты в этом году, как менялся показатель налета на списочное воздушное судно «Аэрофлота» по сравнению с 2021 годом?
— В высокий летний сезон он увеличивался. В следующем году мы вообще планируем достичь по некоторым типам самолетов рекордных показателей налета для «Аэрофлота» даже относительно 2019 года.
— Какая судьба у арестованных судов?
— Неоднозначная. Мы пользоваться ими не можем.
— Ремаркетинг их возможен?
— Конечно, возможен. Это нормальные, свежие самолеты.
— А есть ли какой-то диалог по этим бортам?
— Диалог в некоторых случаях сложный. Разные лизингодатели себя ведут по-разному. Кто-то более открытый, но в основном все отличаются закрытостью и страхом уголовной ответственности от общения с нами. Поэтому сейчас на 100% я не могу сказать, какой результат будет от наших переговоров по конкретно этим воздушным судам.
— Что будет с теми судами, которые вы используете по модели операционного лизинга и которые по-прежнему принадлежат иностранным лессорам? Суда в России, вернуть вы их не можете по окончании контракта.
— Да и желания у нас такого нет.
— Нет ли в этом репутационных рисков? Например, рынок же когда-то откроется — не испортит ли такой подход ваших отношений с международными лизингодателями?
— Как-то главные международные лессоры не сильно заботятся о своей репутации, принимая такие решения о досрочных возвратах воздушных судов. Почему мы должны в большей степени думать о своей репутации? Мы абсолютно не нарушаем условий договора, мы всегда осуществляли своевременные лизинговые платежи и так же это будем делать и дальше. Мы полноценно исполняем все договоры, не нарушая их. Поэтому насчет репутации я бы очень сильно поспорил — у кого она пострадает. Точно не мы там были инициаторами таких агрессивных действий. IСAO в целом вообще самоустранилась от этого процесса и заняла неоднозначную с точки зрения международного авиационного права позицию относительно возврата. Но у нас средний возраст этих воздушных судов порядка семи лет, поэтому о возвратных условиях пока рано говорить.
— У вас были запланированы поставки иностранных самолетов — что с этими контрактами?
— Самые крупные поставки, которые ожидались, — это 22 Airbus A350-900 с поставкой до 2023 года включительно. На сегодняшний день в парке всего семь самолетов. В текущих условиях продолжение поставок не представляется возможным. По условиям данных контрактов выплачиваются так называемые предпоставочные платежи. И мы уже вернули часть предпоставочных платежей. Официально, на расчетный счет ПАО «Аэрофлот», в долларах США.
— Вы сказали «часть», а остальное?
— Мы над этим работаем. Процесс непростой и небыстрый.
— В плоскость судебных разбирательств это может перейти?
— Пока мы находим решения вне судебной плоскости.
— А не было идеи оставить этот депозит и подождать, а вдруг ситуация изменится?
— Ждать не очень эффективно. Деньги находятся у контрагента. Лучше — когда мы их вернем и будем дальше принимать решения в зависимости от развития ситуации.
— Сколько у вас сейчас так называемых очищенных самолетов?
— Тщательно вымытых (смеется). Всего по группе, которые не в двойной регистрации, — 89 воздушных судов.
— Есть возможность увеличить их количество?
— Есть. Мы не предполагали, что мы и до 89 доведем, но тем не менее нам это удалось. Поэтому работаем над этим.
Но нет прямой зависимости между регистрацией и возможностями международных полетов. Есть целый ряд других ограничений, связанных с международными перевозками. Кроме просто двойной регистрации есть американские черные списки. Есть ограничения по использованию воздушных судов с количеством комплектующих американского производства более 30%. Но что это такое — эти 30%, — достоверно никто не знает: в деньгах, в агрегатах, в двигателях. Но тем не менее такое ограничение есть. Есть ограничение по международным полетам, связанное с обслуживанием воздушных судов, — это заправка, наземное обслуживание. Тебя просто могут не заправлять. У тебя может быть «чистый самолет», не в черном списке, не в Бермудском регистре, но просто в этом пункте назначения тебя могут не заправить. Поэтому каждый раз открытие нового международного направления — это непростой трек.
— На какой срок группа обеспечена запчастями? В комплексной программе развития авиатранспортной отрасли говорится, что текущий уровень обеспеченности российского авиатранспорта запчастями и расходными материалами по отдельным позициям составляет два-пять месяцев.
— Сложный с точки зрения статистики вопрос. Потому что по каким-то позициям до полугода запас может доходить, где-то — это два месяца. Но точно могу сказать, что имеющиеся запасы и его поддержание нам позволяют абсолютно спокойно осуществлять нашу текущую операционную деятельность.
— Это параллельный импорт помогает?
— Это помогают текущие поставки. Они там по-разному выстраиваются. Да, стало гораздо сложнее. Увеличились сроки, увеличилась стоимость. Тем не менее мы с этим справляемся.
— Насколько увеличились цены? Некоторые поставщики кроме логистических издержек дополнительных еще берут процент за риск работы с Россией.
— Я не знаю, за что они берут: за пункт назначения, за риск, за эксклюзивность. Тем не менее рынок таков... Это не только в авиации. В целом затраты группы действительно по этому направлению увеличились. Плюс мы вынуждены увеличивать наши запасы, что в нормальной жизни не является эффективным.
— Группа «Аэрофлот» — крупнейший оператор самолетов Superjet, которые оснащаются импортными, по сути, моторами SaM146, ремонт которых тоже затруднен, «горячей части», в первую очередь в условиях санкций...
— Пока он невозможен.
— В связи с этим какие перспективы у этих неимпортозамещенных машин? Что с ними будет?
— Будем поддерживать их эксплуатацию, пока сможем это делать. Еще раз, мы — группа «Аэрофлот» — самый большой эксплуатант. Нам проще, гибче в этом плане. Эксплуатантам, у которых меньше парк, если там начнется выбытие, сокращение флота, они, конечно, столкнутся с большими трудностями. С учетом специфики Superjet у него достаточно ограниченная сеть. Это все-таки ближнемагистральный самолет. Поэтому я думаю, что мы будем с этим справляться до прихода ПД-8, импортозамещенного Sukhoi Superjet. Скажем так, для закрытия нашей маршрутной сети это негативного влияния не окажет.
— На ВЭФ-2022 вы подписали соглашение о закупке 339 российских самолетов. Как будет выглядеть схема поставок? Когда будут заключены твердые контракты? Во сколько вам обойдется получение таких машин?
— Я думаю, что это будет операционный лизинг большей частью. Самое главное, что мы согласовали, — это финансовые условия. Мы получили нужное нам решение. С точки зрения заключения твердых контрактов, наверное, в какое-то ближайшее время, в 2023-м, и это случится. Мы продолжаем согласовывать условия.
По количеству и типу самолетов ничего не поменялось, по-прежнему речь про три типа: МС-21, Superjet и Ту-214. В части Ту-214 у нас однозначно будут требования по переходу или приведению его к двухчленному экипажу. Это сложновыполнимая задача для производителя, но мы это требование не снимем и будем на нем настаивать.
— А насколько трехчленный экипаж делает дороже машину в эксплуатации? Просто на сумму зарплаты третьего?
— Просто таких специалистов нет, и школы такой уже нет. Это штучная история, которая есть только у военных и у эксплуатантов, которые занимаются грузоперевозками. Для нас это и дополнительные расходы. То есть даже если будут первые поставки с трехчленной кабиной и мы согласимся с этим, опять-таки фантазирую на тему «согласимся или нет», все равно будут условия о каком-то фиксированном сроке по приведению в соответствие с нашими требованиями и замене последующей кабины на двухчленную.
— А когда в связи с этим Ту-214 ждете?
— Там целевой срок начала первых поставок по графику — 2024 год. У нас пока нет подтверждения, что они к этому периоду смогут соответствовать нашим требованиям.
— Какие инвестиции понадобятся группе «Аэрофлот» для перехода на российскую авиатехнику? Вице-премьер Денис Мантуров после подписания соглашения по вашим поставкам говорил, что сумма контракта составит более 1 трлн руб., что является рекордом.
— Это для промышленности заказ на такую сумму, а для авиакомпании это ежемесячные операционные расходы, которые будут расти постепенно, ведь мы будем подстраивать свои ресурсы под растущий парк новых российских самолетов постепенно, а не сразу. Наши будущие основные инвестиции — это подготовка персонала. А, к примеру, формирование склада запчастей — это в большей степени ответственность производителя. Надеюсь, мы сможем использовать привычную схему пула запчастей, которая хорошо себя показала как для западных самолетов, так и для Superjet. Мы пока не считали по годам наши затраты, но я не вижу каких-то существенных инвестиций, необходимых для ввода в эксплуатацию новых типов самолетов.
— Вы сказали, что договорились о получении самолетов на комфортных для «Аэрофлота» условиях. Какими будут лизинговые ставки за новые суда по сравнению с теми, что платите сейчас?
— Ставки те, которые нас устраивают, — не будем будоражить рынок. Очевидно, что, как первый заказчик с колоссальным по объему контрактом, мы должны были получить привилегированные условия. Переговоры были сложными, напряженными, но стороны достигли согласия.
— Еще недавно «Аэрофлот» мог выбирать технику у трех разных авиапроизводителей, а теперь только у одного. Нет риска, что теперь вам будут диктовать условия?
— Развитие российского авиастроения и воздушного транспорта — комплексная задача, которой государство уделяет повышенное внимание, поэтому остаться один на один с производителем не боюсь. На примере эксплуатации Superjet у нас сложился достаточно позитивный диалог с промышленностью, мы достигли значительного прогресса в понимании наших требований и подхода к эксплуатации этого самолета. Те стандарты, которые «Иркут» использует для поддержания летной годности Superjet, нас устраивают. Да, есть еще вопросы, например к проведению доработок этих машин, но в целом взаимопонимание есть и строится на хорошем уровне. Мы хотели бы как минимум сохранить и распространить эти подходы на весь новый прибывающий флот.
— В чем смысл приобретения Ту-214 — самолета, разработанного на рубеже 1980–1990-х годов? Это нужно для поддержки авиапрома?
— Нет, это исключительно прагматичное решение, потому что МС-21 выйдет с конвейера как абсолютно новый самолет. Как он полетит, сколько он будет находиться в подконтрольной эксплуатации, как будет проходить процесс совместных доработок — на эти вопросы сейчас никто не ответит. Поэтому мы включили в заказ Ту-214 — летающий самолет с понятными характеристиками. Его присутствие в парке позволит нам в спокойном ритме довести МС-21 до нужных кондиций.
— Не считаете, что для недопущения монополии одного производителя, для возможности выбора на российский рынок стоит пустить китайский среднемагистральный самолет C919?
— А с чего вы решили, что этот китайский самолет придет на российский рынок? C919 — такой же китайский самолет, как Superjet или МС-21 в их неимпортозамещенных версиях. То есть шанс попадания этого китайского самолета в парки российских перевозчиков равен нулю, даже если сами китайцы этого захотят.
— А в целом к 2030 году задача оставить в парке импортные самолеты остается?
— Возраст наших самолетов позволяет их эксплуатировать даже после 2030 года. Чем больше мы сохраним в летной годности импортных самолетов, тем лучше — это тоже наше конкурентное преимущество. Государство не снимало с нас задачу обеспечения транспортной доступности, а что будет с рынком, с выбытием западных воздушных судов дальше, никто не знает. Поэтому мы и решили законтрактовать большой парк российских самолетов — это для нас дополнительная возможность уйти от рисков в условиях неизвестности.
«Чем шире ассортимент, тем пассажиру приятнее»
— Возникает вопрос безопасности полетов, который волнует всех последние месяцы: проблемы с запчастями, каннибализация самолетов. Как можно сейчас оценить безопасность полетов?
— Безопасность — это всегда наш главный приоритет и один из основных ключевых показателей эффективности, который есть у всего менеджмента. С точки зрения стандартов поддержания летной годности абсолютно ничего не поменялось, мы просто не можем себе позволить от них отойти, относиться к этому проще, с какими-то отклонениями. Все запчасти, агрегаты, которые мы сейчас получаем, проходят такой же входной контроль, как и раньше.
— Но «Аэрофлот», как обладатель сертификата IOSA, раньше мог пользоваться актуальными практиками IATA, а теперь диалога с этой ассоциацией у вас нет. Кроме того, без полетов в Европу нет больше рамповых проверок SAFA.
— Уровень и компетенция наших технических специалистов точно ничуть не хуже, чем международная экспертиза. Понятно, что в авиации мелочей не бывает, но проверки SAFA оказывали не самое большое влияние на безопасность полетов. Что касается сертификата IOSA, мы поддерживаем все внутренние документы, регламенты по международным стандартам, мы не отступаем от них — это наша внутренняя установка. Не знаю, как происходит в других авиакомпаниях, но группа «Аэрофлот» однозначно придерживается лучших мировых практик для достижения максимального уровня безопасности полетов, никаких исключений, послаблений к самим себе мы не делаем.
— Сколько вы планируете инвестировать в национальный центр для технической поддержки западных самолетов? Центр станет отдельным юрлицом?
— Это не совсем наша профильная деятельность, но посмотрим, как он будет развиваться внутри компании, поэтому пока выделение в отдельное юрлицо не рассматриваем. Когда подойдем к тому, что внутренние задачи группы полностью решены, а внешние заказы растут, оценим такой сценарий.
— Что вам пришлось менять в сервисе на борту? Что сейчас происходит с системами развлечения, интернетом?
— На всем широкофюзеляжном парке «Аэрофлота» стационарные развлекательные системы по-прежнему работают, на семействе A320neo в салоне класса «бизнес» — тоже. Не работают стриминговые системы на самолетах предыдущего семейства A320ceo и Boeing 737. Но уже до конца года все включаем на A320ceo: восстановим стриминг, раздачу контента по Wi-Fi на российском решении от внешнего разработчика. Чуть позже, после тестирования, запускаем на Boeing 737. Это решение базовое, благодаря ему восстановим функционал, который уже был от международных разработчиков. При этом параллельно ведем работы по развитию отечественного софта и планируем к летнему расписанию его обновить на большей части парка. Это будет уже совершенно новый продукт с бóльшими возможностями, с более привлекательным интерфейсом даже относительно международных решений.
— Как восприняли пассажиры изменения меню и карты вин — итальянского на российское игристое, других напитков?
— Вы считаете, что все очень сильно пострадали от отсутствия Coca-Cola? Я — нет. Конечно, чем шире ассортимент, тем пассажиру приятнее. Но если что-то теперь отсутствует в России, мы заменяем на доступные аналоги, чтобы это произошло максимально безболезненно для пассажиров. В ассортименте алкогольных напитков мы сохранили шампанское на борту, более того, планируем повысить качество иностранного вина для бизнес-класса в 2023 году. Предложение российских вин тоже обновим, оно станет интереснее.
— В сентябре Lufthansa сообщила, что выйдет из вашей дочерней компании «Аэромар» (производит бортпитание). Как развивается ситуация?
— Мы не получали никаких формальных предложений на этот счет. Устные обращения, запросы были, но дальше дело не пошло. Как бы то ни было, у нас первоочередное право выкупа их пакета.
— Министр транспорта Виталий Савельев 30 ноября на совещании с Владимиром Путиным заявил, что стоимость авиабилетов в России в 2022 году осталась на уровне последних двух лет и даже сократилась на 6,5% относительно 2019 года. А что будет с ценами на билеты дальше, учитывая рост цен на керосин, запчасти и т.п.? Какой уровень инфляции вы заложили для себя на 2023 год?
— В своих бюджетных прогнозах мы ориентируемся на показатели инфляции от Минэкономразвития. Средняя стоимость билета (тариф со сборами) на внутрироссийские рейсы действительно снизилась: к примеру, в июне на 10% к июню 2021-го. Билеты на международные перевозки, конечно, выросли в стоимости. Но это отдельная история, связанная больше с ограниченным предложением отдыха за рубежом. Наша задача поддерживать доступность перелетов в первую очередь на внутреннем рынке.
Конечно, в 2023 году мы могли бы переложить все дополнительно возникающие расходы в стоимость билета, но делать этого не хотим, в том числе в силу того, что ограничены фактором покупательной способности. В этих условиях мы не можем на 20–30% увеличить стоимость, тогда нам придется существенно сокращать свои объемы. В этом плане, когда в парке 10–20 самолетов, проще: собрал сливки с ограниченного количества направлений в определенный период, потом уменьшил объемы перевозок, когда надо, или переставил быстро самолеты на другие высокодоходные маршруты. Учитывая наш самый большой в России парк, нашу широкую маршрутную сеть, мы так оперативно переставлять самолеты, корректировать карту полетов не можем. Поэтому в нашем расписании есть разные направления по доходности. Но в 2023 году рост цен на авиабилеты все-таки будет, хотя бы на уровень инфляции.
«Я сменил практически всех замов»
— Почему в бортовом журнале «Аэрофлота» нет вашей фотографии и личного обращения к пассажирам? Когда главой компании был Виталий Савельев, его фото было, открываешь журнал «Уральских авиалиний» — там пассажиров приветствует гендиректор Сергей Скуратов.
— Не считаю, что это прям необходимый элемент, который настолько принципиален для пассажиров. Я возглавил «Аэрофлот» не так давно и думаю, что образ компании складывается не из фото первого лица, а из работы нашего многотысячного коллектива. Для меня это гораздо важнее.
Пять фактов о Сергее Александровском
Родился 9 сентября 1976 года в Липецке.
Александровский — пятый гендиректор современного «Аэрофлота». В отличие от предшественников в описании его биографии в «Википедии» всего 130 слов, что породило легенды о том, что топ-менеджер из авиационной семьи, а в карьере — работа в чартерных авиакомпаниях AJT Air International и ВАСО. «Я вообще не из авиационной семьи, — рассказывает Александровский. — Моим первым местом работы в отрасли стал именно «Аэрофлот», в который я пришел в 2002 году на позицию замначальника отдела, занимавшегося вопросами управления дочерними компаниями, непрофильными активами, — у меня юридическое образование. Внутри группы «Аэрофлот» так и рос эволюционно на протяжении 20 лет».
C 2016 года работал в авиакомпании «Россия», которую в итоге возглавил в декабре 2018-го.
С 8 апреля 2022 года — гендиректор группы «Аэрофлот» (контракт заключен на пять лет).
Среди интересов помимо работы, по признанию самого Александровского: «Давно не катался на горных лыжах, люблю ездить по России и езжу, минимум раз в год стараюсь выбраться на хорошую рыбалку со спиннингом, осталась любовь к баскетболу».
— Руководить группой тяжелее, чем одной авиакомпанией «Россия»?
— Все то же самое, только другой масштаб и больше ответственности. А с точки зрения профессиональных навыков — они везде одинаково применимы. Я всегда максимально отдавался работе, независимо от того, где находился. Поэтому для меня глобально ничего не изменилось.
— От кого получили предложение стать главой группы? Долго думали?
— Председатель совета директоров предложил подумать. Примерно минуту. С одной стороны, предложение было неожиданное, с другой — логичное. С Виталием Геннадьевичем до определенного периода мы не так много пересекались по рабочим моментам, но именно он предложил и согласовывал мое назначение на позицию гендиректора «России». В условиях, которые сложились в отрасли в этом году, предложить стать гендиректором «Аэрофлота» человеку, не знакомому со спецификой группы, без глубоких знаний о процессах в ней, было бы рискованно. А мне времени на адаптацию не требовалось — я и про компании группы, и про сам «Аэрофлот» знаю все, что не всегда нравится подчиненным (смеется).
— Как часто сейчас взаимодействуете с ним? Подсказывает ли он вам те или иные решения, корректирует?
— Виталий Геннадьевич, как председатель совета директоров и в прошлом генеральный директор авиакомпании, а сейчас — министр транспорта, прекрасно разбирается во всех отраслевых процессах, поэтому с ним всегда выстраивается конструктивный диалог по разным вопросам.
— Команду как-то пришлось под себя значительно переделывать?
— Безусловно, да — я сменил практически всех замов. Это такая тонкая настройка организма внутри авиакомпании, перед которой стоят новые вызовы и задачи, на которые надо реагировать с другой скоростью принятия решений, другим подходом к управлению. Мне нужно, чтобы весь коллектив заработал как полноценная команда: среднее звено еще нуждается в донастройках — надо пройти весь путь сверху вниз, чем мы сейчас совместно и занимаемся. Чтобы получить полноценное удовлетворение от результата проделанной кадровой работы, этот период оцениваю от одного до трех лет. Моя мотивация не процесс, а конечный результат.
— Перейти на работу в государственный аппарат предлагали?
— Я человек бизнеса, а для того, чтобы быть профессиональным государственным управленцем, надо все-таки расти именно в той структуре. После работы в бизнесе просто ментально будет очень тяжело переформатироваться. Либо надо достигнуть какого-то другого уровня, чтобы отрешиться от того, что было в бизнесе.
— Но «Аэрофлот» представляется зарегулированной структурой, ваш офис на Арбате чем-то напоминает министерство.
— Мы будем так или иначе переформатировать офис под современные задачи и модели организации рабочего процесса. Так, в наших ближайших планах — реализовать возможность полноценной удаленной работы для части сотрудников, хотим сделать коворкинг — есть такой запрос от молодых людей, которые приходят к нам на работу. Идею коворкинга и удаленной работы мы уже реализовали ранее в «России». Есть специалисты определенных направлений, для которых есть в этом потребность и целесообразность. Нам надо соответствовать духу времени и быть гибкими для разных запросов, в том числе для молодежи, которая выпускается из вузов.
— Допускаете удаленную работу из других стран?
— Нет, «Аэрофлот» — системообразующая, критически важная компания для страны.
— Как будете отмечать 100-летие российской гражданской авиации и «Аэрофлота» в 2023 году?
— Будем активно участвовать в отраслевых мероприятиях, а также запланировали целый ряд активностей в рамках празднования 100-летия авиакомпании, но уйдем от традиционных форматов, сделав фокус на наших пассажирах.
— Каким будет следующий век для отрасли?
— Ярким.
ЦБ впервые оценил влияние новых санкций на курс рубля
Глава Минэкономразвития назвал причины падения курса рубля
Основатель TRON съел банан за $6,2 млн
Путин подписал закон о налогообложении криптовалют и майнеров
ЦБ заявил о росте ценового разрыва между новостройками и вторичкой
Дюков рассказал о проверке матчей «Крыльев» после заявлений губернатора
Меркель назвала, когда Украине стоит начать мирные переговоры
5 зарубежных локаций для новогодних праздников
Назван европейский винный город 2025 года
АвтоВАЗ начал продажи Lada Aura
Читайте РБК в Telegram! Подборка наших каналов
