Совладелец «Арианта» — РБК: «Нам надо попытаться накормить весь мир»

Совладелец «Арианта» Юрий Антипов  (Фото: Дмитрий Вансович для РБК )

Бизнесмен Юрий Антипов со своим партнером Александром Аристовым начал создавать потребительские кооперативы в конце 1980-х годов: изготовляли и продавали гвозди, минудобрения, колбасу. В середине 1990-х сформировалась группа «Ариант», названная по первым буквам фамилий партнеров: в 1996 году они запустили завод по производству вина и газированной воды, в том же году стали акционерами крупнейшего в России завода ферросплавов — Челябинского электрометаллургического комбината. В начале 2000-х группа купила еще один завод ферросплавов, виноградники и винзавод на юге России, расширяла свой агрокомплекс. Несколько лет она была крупнейшим акционером «Абрау-Дюрсо», но потом продала свой пакет. Сейчас «Ариант» — крупнейший производитель ферросплавов в России, один из крупнейших производителей вина и крупнейший владелец виноградников (см. инфографику).

«Заводы будут строить подсобные хозяйства»

— Совсем недавно, этим летом, вы утвердили площадки для двух ваших больших агропромышленных комплексов — они будут расположены в Свердловской и Кемеровской областях, рядом с вашими заводами ферросплавов. Почему вы решили именно сейчас запускать масштабные проекты стоимостью до 30 млрд руб.?

— Мы развиваем наши заводы: строим печи в Серове, Новокузнецке и Челябинске. На отечественном, да, пожалуй, и мировом рынке ферросплавов мы лидеры. При этом стараемся реализовывать инвестиционные программы, которые связаны с сельским хозяйством, производством свинины, — это тот тренд, который сегодня требуется и стране, и нам.

— У вас есть крупный комплекс в Челябинской области. В 2013 году вы были на девятом месте в стране по производству свинины, а в 2014-м — на четырнадцатом. Потому что большие свинокомплексы ввели многие другие компании. А «Ариант» приступает к новым проектам только сейчас — почему?

— Мы закончили весь цикл [в Челябинской области] и понимаем, из чего он состоит. Чтобы понять это, надо было сначала попробовать: построить новые фермы, бойни, комбикормовые заводы, элеваторы и прочее на одном месте — там, где мы живем. А потом уже это тиражировать. Сейчас мы видим, что у нас есть прибыль, что будет рост, будет сбыт, все будет. Поэтому теперь мы идем дальше.

Просто ферма, отдельно взятая, ничего не значит — надо в комплексе все сделать. Ты должен не просто произвести продукцию, ты должен ее донести до потребителя, предоставить хороший сервис, хорошую цену, и тогда это будет тот продукт, который заслуживает доверия. Если бы, когда мы начинали в Челябинске, мы стали строить еще в Кемерово или Свердловске, это было бы неправильно. Потому что и сил бы не хватило, и опыта не было еще столько.

— А как вы выбирали области?

— Связь с заводами очевидна. Завод зарабатывает деньги. Их можно на дивиденды забрать, а можно вложить в развитие. Если ты забираешь, значит ты проедаешь их. Если вкладываешь — то двигаешься дальше, развиваешься.

— Но вы, наверное, также смотрели, чтобы рядом не было крупных конкурентов?

— Нет. С одной стороны, хотелось бы иметь «биобезопасность». То есть, если вспыхнет очаг заболевания, чтобы в нашей компании в других регионах этого не было [при возникновении очага африканской чумы свиней все поголовье уничтожают]. Во-вторых, чтобы построить и профинансировать проект на те же самые 12–15 млрд руб. [до августовского падения курса рубля стоимость каждого проекта оценивалась на уровне 10 млрд руб.], нужно, чтобы какая-то команда следила за этим, строила, эксплуатировала. Находясь здесь, в Челябинске, я никогда сам не смогу руководить предприятием, которое находится во Владивостоке или в Хабаровске. А в Свердловске и в Кемерово у нас сформированные команды. Там есть на кого положиться, там есть руководители, которые смогут это потянуть на себя. Заводы будут строить эти свои подсобные хозяйства, которые будут в будущем генерировать прибыль.

— То есть возможна ситуация, когда сельхозпредприятие генерирует прибыль, которая идет в металлургию, если это необходимо?

— Само собой. У нас сегодня агрофирма [ООО «Агрофирма «Ариант»] является «дочкой» двух металлургических заводов — ЧЭМК [Челябинского электрометаллургического комбината] на 50% и «Кузнецких ферросплавов» на 50%.

— Но раньше было не так, агрофирма была закрыта лично на вас и членов ваших с Александром Михайловичем Аристовым семей.

— Да. Но агрофирма не смогла бы сегодня вкладывать в таком количестве деньги, у нее по определению средств не хватило бы. Все проекты складываются из 30% собственных средств и 70% привлеченных. И наши банки и не выдали бы столько денег обычным производителям сельхозпродукции. А вот если за нее поручительство будет от ЧЭМК и прочих, тогда конечно. И то надо доказывать, что будет прибыль: они [банки] постоянно меня спрашивают, будет прибыль или не будет.

— А с какими банками вы обычно работаете?

— Обычно у нас государственные банки — Газпромбанк, Сбербанк, ВТБ, Россельхозбанк. И «Альфа» [частный Альфа-банк]. С другими мы даже не пытаемся работать, потому что они не смогут нас финансировать в нужном объеме.

Возьмем поголовье, например. Здесь у нас на 1 января 2015 года было 320 тыс. свиней. На 1 января 2016 года будет порядка 500 тыс. Для того чтобы увеличить даже на 100 тыс. поголовье, надо вложить $10 млн. Это не могут себе позволить ни фермеры, ни мелкие предприятия. Но с участием государства, банков, инвестиционных компаний можно вытянуть этот хомут, а так-то нет.

— Вы и раньше говорили, что только крупные предприятия в России могут заниматься сельским хозяйством.

— Мне кажется, у нас в стране не хватает структурных изменений, генеральной стратегической линии. Первое, что нам надо делать, — это пытаться накормить весь мир. Сначала себя накормить, а потом и весь мир. То, что себя мы накормим, у меня нет сомнений. Но сделать это могут только крупные предприятия. Или средние предприятия, у которых обеспечен сбыт.

— Кстати, а ваши фирменные магазины включены в агрофирму «Ариант»?

— Конечно. И так же там [в Свердловской и Кемеровской областях] будет, и там без этого никуда. Мне бы хотелось как собственнику не заниматься торговлей. Потому что это как раз отвлекает от производства. Но сети разорили уже не одного предпринимателя, на эти грабли наступили уже все в мире. Поэтому я хочу иметь собственную сеть, где меня не могут разорить. В моем понимании мы должны 70% продукции продавать через собственные магазины и только 30% продавать [на сторону].

— Но все равно вы строите локальную сеть, только под ваши проекты в регионах?

— Только под себя. Я не собираюсь заменить «Пятерочку», или «Магнит», или Walmart, потому что это другой бизнес. А организовать торговую точку там, где торгуется наша продукция, — это, конечно, да. Заодно дать туда качественный хлеб, молоко, создать небольшой настоящий магазин около дома. И человек пришел, взял хлебушек, взял молоко, кусочек мяса и пошел домой.

«Долго-долго объяснялись, в конце концов нас услышали»

— Этой весной вы закрыли сделку по покупке Серовского завода ферросплавов — третьего по масштабу завода ферросплавов в России. Но вы же пытались купить его еще много лет назад?

— Пытался, но раньше не получилось в силу ряда обстоятельств.

— К активным переговорам по покупке серовского завода вы вернулись только в 2013 году — почему?

— Как только я узнал о желании собственников продать этот актив, я сделал предложение о покупке серовского завода.

— Но ФАС в августе того года отклонила ваше ходатайство.

— Почему-то всегда считается, если соединились три предприятия, то они доминируют на этом рынке. Это не совсем так.

— А в ноябре ФАС одобрила ваше ходатайство…

— Да, потому что надо считать по отдельным продуктам. У нас четыре продукта: ферросилиций, высокоуглеродистый феррохром, низкоуглеродистый феррохром и силикомарганец. Это основные четыре продукта, которые металлурги покупают [для выплавки стали].

Возьмем, например, ферросилиций ФС45. 45 — это значит 45% кремния в сплаве. Россия потребляет 300 тыс. этого продукта. Если же сложить все, что делается на российском рынке, то мы уйдем далеко за миллион. Наши предприятия делают 860 тыс., другие российские предприятия — 165 тыс. и еще плюс импорт. И я не смогу по этому продукту сказать: «Все, я самый главный в этой стране, теперь покупайте у меня». Потому что всегда есть конкуренты, которые предложат лучшие условия, и я должен с ними конкурировать. Я не смогу здесь иметь объем продаж больше чем 50% [рынка]. Вот эту долю я имею из общего объема 150 тыс. Остальное все равно уходит на экспорт.

Если взять низкоуглеродистый феррохром, у нас два завода будет производить где-то 200 тыс. т на базе 60-процентного хрома. А российский рынок — всего 20 тыс. И даже если бы нас совсем убрать, то останутся «Ключи» [Ключевский завод ферросплавов], Новотроицк [Новотроицкий завод хромовых соединений] и казахи. Нельзя сказать, что если мы не будем поставлять нисколько, вообще закроем завод, то металлурги останутся без материала, — они все равно будут с материалом.

И мы долго доказывали ФАС, объясняли, почему мы не доминируем на рынке. Долго-долго мы объяснялись, в конце концов они нас услышали.

— Но в итоге ФАС вам выдала предписание. Главное условие — чтобы ваши цены были не выше для отечественных потребителей, чем для зарубежных. Вас это устроило?

— Это рынок. Я понимаю, что я выше рынка не смогу продать.

— На фоне падения рубля экспортные операции же для вас становятся выгоднее, чем в России.

— Конечно.

— Из производства ваших трех заводов сейчас какая доля идет на российский рынок?

— На российский рынок идет 15%. 85% — это экспорт.

— Саму сделку по покупке Серовского завода ферросплавов оценивали минимум в 10 млрд руб. Это адекватная оценка? И как происходила покупка?

— Стоимость была $220 млн, по тому курсу примерно 15 млрд руб. Средства группы. Уточню, что вместе с СЗФ мы купили и такой актив, как Сарановское рудоуправление, это неотъемлемая часть данной сделки.

— Не кредиты?

— Нет, конечно.

— Также было заявление, что вы инвестируете в серовский завод более 30 млрд руб.

— Купили завод в Серове, а дальше я хочу еще рядом построить новый цех суперсовременный. Его можно называть новым заводом. Потому что другие технологии, другой конвертер — все другое. Мы выпускаем четыре продукта, а есть еще среднеуглеродистый феррохром, которого у нас в данный момент нет, и мне хотелось бы его производить. Это совершенно другой продукт.

— Но все три завода у вас работают в одной связке? Вы где-то меняли производство после объединения в группу?

— Когда серовский завод вошел к нам в группу, мы убрали оттуда производство высокоуглеродистого феррохрома и часть печей перевели на силикохром. А Челябинск в тех цехах, где выпускал силикохром, стал выпускать ферросилиций. Почему именно так было сделано? Потому что электроэнергия в Серове дороже, чем в Челябинске, нам было выгоднее так сделать [производство ферросилиция требует большого объема электроэнергии].

— Украинская группа «Приват» Игоря Коломойского всегда большую долю российского рынка ферросплавов занимала.

— Не [вообще] ферросплавов, а [именно] силикомарганца.

— Они перестали поставлять на российский рынок?

— Да наоборот, увеличили свои объемы в 2014 году. На 30% увеличили объем производства. Если раньше они поставляли где-то 150 тыс. т [силикомарганца] в год, то в прошлом году под 190–200 тыс. поставили [169 тыс. т в 2014 году против 141 тыс. т в 2013-м, по данным аналитической группы «Металл Эксперт»]. Мы продали примерно 140 тыс. т [в России]. Против производителей украинского силикомарганца, кстати, сейчас ведется антидемпинговое расследование [Евразийская экономическая комиссия начала расследование в декабре 2014 года по заявлению ЧЭМК].

— То есть Украина увеличила продажи в России силикомарганца. А вы?

— Уменьшили.

— На эту же долю?

— Рынок же не только из нас состоит.

— То есть никаких проблем во взаимоотношениях с украинскими предприятиями у нас нет?

— Нет.

— Наши российские предприятия закупают у Коломойского нормально, хотя можно закупать у вас?

— Да. Но только теперь мы боремся по качеству.

— Сам марганец, сырье, вы закупали на Украине?

— Нет, никогда. Если бы я купил у них марганцевую руду, то я получил бы тот же самый продукт, что и у них. А у них очень высокий фосфор [в силикомарганце]. Чем бы я тогда отличался на рынке? Плюс для меня доставка этой руды до Челябинска — дополнительные расходы. А продукт один и тот же получился бы. Поэтому они нам и не предлагали никогда эту руду, а мы у них никогда не просили этой руды.

— Вы также договариваетесь с турками о поставках ферросплавов. Они вроде бы раньше закупали у Украины.

— Турки — нормальные люди, они ищут там, где дешевле. Один из продуктов, который интересует турок, ферросилиций. Это тот продукт, где большое количество электроэнергии, а электроэнергия на Украине в принципе дорогая.

«Возьми 600 миллионов и отдыхай» — «Нет, не интересно»

— Раньше журнал Forbes считал ваше личное состояние, делал оценку.

— Я всегда удивлен был, откуда они это берут, и говорил: «Как бы потрогать это все». Мне бы хотелось потрогать, где эти миллионы, десятки миллионов.

— Они оценили в последний раз в $600 млн ваше состояние.

— Если бы мне сегодня предложили: «Вот, на тебе 600 миллионов и иди гуляй», — я бы сказал: «Не согласен».

— Мало?

— Есть работа, интересная работа, есть задумки. И тут тебе говорят: «Возьми 600 миллионов и иди отдыхай». Да нет, не интересно. Может быть, это и 400 миллионов стоит [на самом деле], но мне хотелось бы дальше развивать это все.

— Вместе с семьей? Как понимаю, и ваши дети, и семья Александра Михайловича участвуют в развитии?

— Да. Когда вечером скучно дома, первое, что ты делаешь, — набираешь телефон детей и с детьми разговариваешь на ту или другую тему. И когда ты разговариваешь только на тему, какая погода, кто что скушал, это надоест. А вот о бизнесе — интересно: что ты сделал, как ты сделал, где ты допустил ошибки.

— Это отношениям не мешает? Потому что допустил же ошибки.

— Отношениям, конечно, нет. Все делают ошибки, и поэтому надо просто забыть. Ошибся, сделал анализ и дальше пошел.

— У вас с Александром Михайловичем тандем, удивительный для российского рынка: вы работаете в согласии много лет. У вас же на паритетной основе все поделено, да?

— Да.

— И не выходили наружу никакие конфликты.

— Мы занимаемся разными делами, то есть я своим делом, он своим делом. И у нас никто не дублирует друг друга.

— Ваше дело — производство, а Александр Михайлович за что отвечает?

— У него свои функции, и они не пересекаются никак с моими. Как монета с двух сторон же разная — тут орел, а тут решка, так и у нас.

— У вас достаточно замкнутая структура. Насколько я знаю, у вас нет партнерств с кем-то еще.

— Нет, почему, мы много раз пытались иметь партнеров. Но потом в конце концов заканчивалось тем, что мы выходили из этого партнерства. В моем понимании ты зарабатываешь и вкладываешь, зарабатываешь и вкладываешь и когда-то потом что-то заработаешь. У наших партнеров было другое: «Год отработали — давайте что-то разделим». Мы говорим: «Нет, подождите, мы же не можем разделить, потому что пока все вложили в бизнес». Наращивание оборотных средств, покупка нового оборудования.

— Вы всегда обособлены. Люди с винного рынка мне говорят, что никогда вас не видят: они же, мол, в Челябинске сидят. Но вы, например, в Союз виноградарей и виноделов входите?

— Я занимаюсь металлургией, а другие люди занимаются винным бизнесом. И я не хочу туда лезть и даже знать не хочу. Я хочу результат видеть, как мы развиваемся.

— Но в металлургии аналогично: вы не ищете партнеров, не запускаете совместные проекты. Это сознательная политика обособленности?

— Общий бизнес можно делать тогда, когда это выгодно двум сторонам. Кого мне в данный момент искать на рынке по ферросплавам? У нас есть один завод, второй, третий. Если кого-то я приглашаю в этот бизнес, непонятно, как дальше это будет происходить. Обычно ты продаешь, когда не видишь развития своего бизнеса: хочешь выйти на рынок, дополнительных денег получить. В конце концов ты продаешь часть бизнеса — 20–30% и передаешь все в руки управляющей компании, то есть ты как владелец отходишь от бизнеса. Мне же пока интересно самому руководить этим бизнесом, и я сам руковожу. И пока я вижу развитие своего бизнеса, мне зачем партнеры? У меня их достаточно: Аристов есть.

— Но из-за вашей «замкнутости» ваш винный холдинг, например, сейчас далеко не так известен широкой публике, как «Абрау-Дюрсо». Хотя по масштабам винного бизнеса вы, возможно, уже обошли их.

— Конечно.

— По выручке вы тоже больше?

— Да.

— Так. Но когда «Абрау-Дюрсо» приобрела контроль над «Ведерниковым», у которого 1 тыс. гектаров земли, на первую полосу «Ведомостей» вынесли новость, что «Абрау-Дюрсо» сможет в два раза увеличить площадь виноградников...

— Это дело «Ведомостей», мне бы не хотелось давать оценку масштабам бизнеса других людей. Тем более указывать журналистам, на кого обращать внимание.

— Допустим. Но когда «Ариант» добавил 2,5 тыс. гектаров к своим 6 тыс. гектаров виноградников, эта новость намного масштабнее, но звучит для публики не так ярко. Переживаю за вас.

— А я не переживаю. Есть показатели, есть выставки, где мы получаем золотые медали. И никогда Россия не получала этих медалей на закрытых выставках. Меня радует, что мы хороший продукт дали на выставку, закрытая дегустация прошла, там специалисты оценили это вино. Это меня больше радует, нежели я расскажу, что у нас было 6 тыс., добавили 2 тыс. и стало 8 тыс. Но пока что мы ничего с этими 2 тыс. не сделали. Вот когда в течение 4–5 лет мы превратим их в хорошие виноградники и когда они будут давать хороший урожай, тогда это действительно чего-то стоит. А сегодня — купили и купили, что такого. Продавалось бы еще 3 тыс., мы бы еще 3 тыс. купили.

— Тем не менее по объемам производства вина вас обходят, например, Минераловодский завод виноградных вин и Гатчинский спиртовой завод.

— Можно узнать, где взяли виноматериал эти самые крупные производители, — вырастили? Тогда поля покажите. Если не вырастили, то, возможно, это не виноград, не вино, а что-то похожее на вино. В прошлом году мы налили 50 млн бутылок. В этом году нальем 68 миллионов. Рост — больше 30%.

— Но вы же тоже в 1995 году на вашем заводе в Челябинске начинали с розлива чужого виноматериала.

— Да, мы сначала построили в Челябинске производственные мощности по розливу вина, а потом поняли, что без винограда нам никуда, качества не добиться. Поехали покупать, работать с виноградниками.

— Вы недавно анонсировали еще один крупный проект — завод шампанских вин мощность до 20 млн бутылок в год. Почему именно сейчас его решили запустить?

— Потому что купили там, в Анапском районе [Краснодарского края], землю. Не любая земля подходит под виноградник. Если там когда-то был виноградник, и неплохой, то она подходит. А скажем, земля в Челябинске под виноград не подходит и я бы ее, даже если бы продавалась, не стал покупать.

— Но продавалась же и раньше земля под виноградники на юге?

— Это сейчас нужно. Чтобы 68 млн бутылок наливать, надо иметь 70 тыс. т винограда [в 2014 году «Ариант» произвел 66 тыс. т]. Следующего шага у нас не будет, если не будет винограда.

— Вы сейчас не 100% делаете из своего винограда.

— Практически 100%.

— И шампанское в том числе?

— Конечно.

— Вы наращиваете объемы по вину, строите новый завод — это связано с общей ситуацией, с падением рубля в том году, с резким падением импорта?

— Что подталкивает к расширению производства? Подталкивает спрос. Если бы спроса не было, мы бы оставались в тех же самых рамках. Поэтому нельзя сказать, что курс не влияет, — конечно, влияет. Заградительные барьеры не влияют? Конечно, влияют. И сказать, что мы так хотели, нельзя. Да кто мог предположить два года назад, что с Украиной произойдет такая беда? Никто не мог. Поэтому работаем по ситуации.​

Статью о группе «Ариант» читайте в журнале РБК №10 за 2015 год