Гендиректор «Техносилы» – РБК: «Пока наша компания не зарабатывает»

Генеральный директор «Техносилы» Илья Тимченко (Фото: Олег Яковлев / РБК)

«В реальной ситуации кризиса мы еще не находимся»

– Продавцов бытовой техники и электроники ждет непростой год.  Вы готовы к тому, что придется работать без прибыли?

- Мы ожидаем, что в 2015 году сможем приблизиться к нулю либо продемонстрировать положительный результат по EBITDA. Почему мы так думаем? Потому что мы знаем, что мы будем делать.

– Откуда такая уверенность? Другие участники рынка не скрывают своего пессимизма... 

– У меня такие же абсолютно пессимистические взгляды на развитие розничного рынка бытовой техники и электроники в этом году. Серьезные признаки замедления роста продаж были замечены в нашем секторе еще в четвертом квартале 2013 года. Дальше ситуация лишь продолжала ухудшаться, и, с моей точки зрения, это объяснялось не вопросами, связанными с макроэкономикой, с девальвацией и т. д., просто сектор уперся в некие внутренние фундаментальные рамки, которые раньше предопределяли рост спроса.

Замедлился темп появления новых продуктов, сильно упала их средняя цена. Наступило насыщение рынка по линейкам крупной бытовой техники – холодильники, стиральные машины, телевизоры. Композиция всех этих факторов привела к тому, что роста в рублях на уровне 15–20%, который был в 2011–2012 годах, не стало. Плюс ко всему внутри сектора происходило некоторое перераспределение из офлайнового канала в онлайновый канал. Онлайн-ретейлеры в 2012–2013 годах забирали значительный объем рынка за счет более интересного ценового предложения по сравнению с традиционными игроками.

Замедление рынка техники и электроники изначально не было связано с кризисной ситуацией в экономике. А теперь добавилась и макроэкономическая история: потребитель начинает задумываться об объеме денег, которые тратятся на товары длительного пользования. В момент девальвации возник шоковый рост потребления товаров длительного пользования – цифровой техники и т. д., который мы испытывали шесть-семь недель начиная с ноября. Однако как разумные люди мы понимаем, что все это закончится.

В сложившейся ситуации у людей наступит понимание, что новый цифровой гаджет – это вообще не предмет первой необходимости. То, что связано с детьми, это предмет первой необходимости, есть какие-то поездки, есть какие-то вещи, связанные с текущим потреблением, с учебой, с образованием – вот на них и будет фокус. Люди не будут массово стремиться покупать новинки, как раньше: iPhone 4 – устраивает, ноутбук продолжает работать – и хорошо. Мы точно ожидаем падения сопоставимых продаж. При этом перераспределение между онлайновыми каналами и офлайном продолжается. В 2015 году оно усилится. Соответственно, наша основная задача – сыграть в игру, которая позволила бы на фоне падения трафика в магазинах и сокращения магазинных продаж заместить его онлайн-продажами, отъедая ранее потерянную долю и объемы у онлайн-игроков. В эту историю можно попробовать сыграть.

– В кризис 2008 года вы возглавляли «Белый ветер Цифровой». Нынешний кризис похож на предыдущий?  

– Мы пока не знаем, потому что тот кризис мы как-то прожили, а сейчас в реальной ситуации кризиса мы еще не находимся, мы почти не падали в этом году. Нам еще только предстоит все это ощутить. Я бы на этот вопрос с удовольствием или без удовольствия ответил в августе 2015 года – тогда мы сможем сравнивать.

«Перед Новым годом мы получили 50% увеличения продаж»

– Вы упомянули, что в последние шесть-семь недель 2014 года был наплыв покупателей. Что покупали в эти дни?

– Мы видели четкую техническую зависимость продаж от ситуации с курсом рубля. Перед Новым годом мы получили 50% увеличения продаж в неделю по сравнению с тем, что было еще пять недель назад. Особенно высок был спрос на холодильники и телевизоры.

– Насколько вырос средний чек?

– Более чем на 15%. 70% роста выручки обеспечено за счет роста среднего чека, остальное – за счет увеличения трафика. 

– А каков средний чек в «Техносиле» в обычное время?

– 4,5–5 тыс. руб. В декабре за 6 тыс. руб. перевалило.

– Запасов на складах хватило?

– Кризисные явления всегда приводят к краткосрочному дефициту по некоторым брендам. Apple – самый яркий пример. Он традиционно в некотором дефиците находится, а в декабре мы испытывали существенный дефицит. Возникла нехватка телевизоров и холодильников.

– Вы уже от всех поставщиков получили извещение о повышении цен в связи с девальвацией?

– От большего количества получили, но я бы хотел обратить внимание на то, что пока такого рода уведомления не носят какой-то острый характер. То есть мы говорим о повышении на 3–5–7%. Как правило, это делается заранее, с объявлением о том, что поставки первого квартала будут по немного другим ценам. Поэтому в конце года потребители выиграли: можно было в условиях девальвированного рубля какие-то вещи купить по старым ценам. Конечно же, если вы планировали покупку в первом квартале следующего года, если не задаваться вопросом, нужно ли вообще ее делать.

«Через три года в онлайне будем продавать больше, чем в магазинах»

– Какая доля выручки сейчас приходится на онлайн?

– Более 20%, это по России.

– А на какой уровень вы планируете выйти?

– Я просто уверен, что «Техносила» в онлайне через три года будет продавать существенно больше, чем в магазинах. Мы будем менять бизнес-модель.

– Ваш план предусматривает сокращение числа магазинов?

– Когда я говорю, что через три года в онлайне будем продавать больше, чем в магазинах, это требует пояснения. Магазин остается важной составляющей частью нашей бизнес-модели. Просто его роль, миссия очень будет отличаться от того, что мы имеем на данный момент: магазин должен помогать делать онлайн-продажи. Несмотря на превалирование онлайн-продаж над чисто магазинными, 70% этих продаж будет исполняться непосредственно в магазинах. Клиент будет забирать заказ из магазина или каким-то образом генерация этого заказа будет связана с магазином. Вопрос, какое количество магазинов нам понадобится, чтобы поддержать новую структуру продаж, остается открытым. В общем и целом с учетом закрытий, открытий и изменений формата мы окажемся примерно в той же ситуации, которую имеем в данный момент: около ста магазинов плюс-минус.

– То есть магазины в новой концепции будут выполнять роль витрины и пункта, где можно забрать сделанный в интернете заказ?

– Мы исходим из того, что потребительское поведение меняется и людей, которые для принятия решения должны посмотреть на цифровую технику или холодильник в магазине, будет становиться все меньше. Все больше решений будет приниматься на сайте, во время взаимодействия с контакт-центром, посещения соцсетей, просмотра фирменного ролика на YouTube, а магазин в этой системе – лишь некий момент, связанный с закрытием сделки – чисто логистический. При этом в магазине останутся товары, для которых важно физическое присутствие на полке – у покупателя есть желание ощутить текстуру,  фактуру. Если взять за 100% ассортимент, который мы сейчас видим в торговом зале, его останется 10%, и эти 10% будут другими. Мы хотим, чтобы  посещение магазина «Техносила» в будущем было связано с желанием ознакомиться с новыми идеями или с желанием купить какую-то штуку, которую реально нужно посмотреть и почувствовать, чего нельзя сделать через веб-сайт. Или товары импульсного спроса. Допустим, вы случайно зашли и увидели космического дизайна чайник...

«Техносила» в цифрах

27,5 
млрд руб. составила выручка компании в 2014 году, что на 4% больше, чем в 2013-м

117 магазинов насчитывает сеть

7 млн человек ежемесячно посещают интернет сайт «Техносилы»

9,7 млрд руб. составили продажи в IV квартале 2014 года, из них 5 млрд руб. – в декабре

21,5% такова доля онлайн-продаж в магазине tehnosila.ru от общего объема в IV квартале 2014 года

Источник: отчетность компании за 2014 год

«Через три–пять лет терминал станет неотъемлемой частью магазина»

– Как именно ​вы планируете завоевывать онлайн?  

– Мы сейчас принимаем решение о внедрении промышленной IT-платформы, которая будет поддерживать функционирование сайта – это будет правильное промышленное решение, уже опробованное во многих компаниях. Дальше – мы серьезно занялись функциональностью нашего сайта. Сейчас он выглядит не очень хорошо с точки зрения look and feel и бренда в целом. Еще один важный элемент – мы перетряхиваем всю логистическую систему «Техносилы» – она должна быть готова к тому, чтобы поддержать рост и исполнение заказов, которые сгенерированы через сайт. Сейчас вся логистика устроена традиционным образом. Будут появляться разные ценовые предложения по доставке; это другая ценовая архитектура: бесплатная или быстрая платная, много опций и способов получения заказов, сделанных через сайт.

– С логистическими компаниями договариваетесь? С «Почтой России»?

– Работаем с рядом компаний курьерских и транспортных по подписанию договоров и запуску этой услуги. Но подчеркну: мы хотим делать этот сервис качественно, чтобы любое общение с нашим брендом в этой части исполнения заказа для вас было интересным, увлекательным и приятным. Для этого нам требуется совершенно другой уровень технологической поддержки и нашей интеграции с курьерскими компаниями, которые участвуют в этом процессе.

– А «Почта России» готова обеспечить такой уровень качества?

– По крайней мере, те заявления, которые «Почта России» делает, и то, что мы начинаем ощущать из регионов, свидетельствует, что изменения реально происходят. Я уверен, у них может много чего получиться.

– А у вас в магазинах будут терминалы? Не хотите построить второй Enter?

– В большинстве ретейлеров – электроники, одежды, косметики, спорттоваров – через три–пять лет терминал станет неотъемлемой частью магазина: будет ли это большой экран с тачскрином, планшет либо какая-то штуковина, с которой расхаживает по торговом залу продавец, неважно. Года три назад мы не представляли себе магазин без торговых полок, кассового аппарата. Скорее всего, быстрее, чем через три года, мы не будем представлять магазин, в котором нет электронной штуки, которая позволяет просматривать остатки и товарные предложения не только данного магазина, но и соседних – партнеров, которые в рамках этой бизнес-модели принимают участие. Поэтому вопрос, будем ли мы делать терминалы, как Enter, принципиально неправильный. Мы будем это делать не потому, что хотим быть, как Enter, а потому, что в этом состоит логика ретейла.

– Каких инвестиций потребует эта трехлетняя программа?

– Несколько сотен миллионов рублей – аккуратно сказать. Зависит от масштабов преобразований. Если брать в целом замену IT-платформы, плюс реформатирование магазинов – в диапазоне 300–400 млн руб., точно не меньше. Финансирование – деньги акционеров и внутренние источники.

– А внутренние источники – это что?

– Внутренние источники – это когда компания начинает зарабатывать деньги. У нее появляются деньги на то, чтобы инвестировать в собственное развитие. Пока наша компания не зарабатывает.

«Это угроза, к которой нужно готовиться»

– Если вы будете интенсивно работать в онлайне, то придется конкурировать с небольшими компаниями, которые делают очень привлекательные по цене предложения. Как им противостоять?

– Я вообще не вижу на горизонте угрозы для себя со стороны этих маленький компаний. Гораздо сильнее меня волнуют игроки, которые применяют похожую модель. Больше беспокоит в среднесрочной перспективе появление Amazon или Alibaba со своими складами и операционным офисом. Это угроза, к которой нужно готовиться.

– Враг уже у ворот...

- Да. А относительно маленьких игроков – я уверен, что, как правило, они будут лишены нормального выбора. Бренд не будет позволять им покупать. Всегда будет отсутствовать положительная история или позитивный клиентский опыт, связанные с послепродажными возвратами, сервисами и т. д. Не будет продажи дополнительных услуг, вы просто не будете о них знать. Там нет жизни. 

– В сентябре, когда закрывалась сделка по слиянию с «Техношоком», акционеры говорили, что один из путей развития сети – это сделки M&A. Кого вы планируете поглощать?

– Я не исключаю, что может быть слияние с какими-то онлайн-игроками или с игроками, которые такой же мультиканальной стратегии придерживаются.

– Сколько потратили на слияние бизнеса «Техносилы» и «Техношока»?

– Издержки не носили космический характер. Все было профинансировано за счет внутреннего cash flow, который компания генерирует. Это реально очень понятные бюджеты – более 27 млрд руб. оборота. Лайт-ребрендинг магазинов, который мы делали изначально, и совпадение форматов магазинов позволили в довольно аскетичном режиме пройти интеграцию. Нам не потребовалось увольнять 15 тыс. человек, закрывать дистрибуционные центры или локировать их из Москвы в Калугу и т.д. Компании были друг на друга похожи, что позволило сделать интеграцию быстро, без каких-либо глобальных вложений.