Президент АвтоВАЗа — РБК: «Мне 60 лет, я подхожу к завершению карьеры»

Президент АвтоВАЗа Бу Андерссон (Фото: Юрий Чичков для РБК)

Гендиректор «Ростеха» Сергей Чемезов заявил The Wall Street Journal, что согласился с контролирующим акционером АвтоВАЗа — франко-японским альянсом Renault-Nissan — на отставку президента автозавода Бу Андерссона.

«Сейчас нам нужен другой человек», — сказал Чемезов. Он отметил, что совет директоров состоится после праздников, 9 или 10 марта.

Основной акционер АвтоВАЗа (74,51% акций)  — компания Alliance Rostec Auto BV. Она на 67,13% принадлежит альянсу Renault-Nissan, а на 32,87% — госкорпорации «Ростех». Представители АвтоВАЗа, «Ростеха», Renault и Nissan не стали комментировать эту информацию.

Один из собеседников РБК отмечает, что вопрос досрочного расторжения контракта с Андерссоном обсуждается с ноября 2015-го: тогда Чемезов раскритиковал кадровую политику завода, заявив, что сокращенных работников «просто выгнали на улицу»; он пообещал провести с руководителем АвтоВАЗа «воспитательную работу». В 2014–2015 годах в целях оптимизации затрат на производство штатная численность тольяттинского автопроизводителя сократилась примерно на 19 тыс. человек, или 28%, до 48 тыс. человек.

Первые «воспитательные» меры последовали уже 30 ноября при рассмотрении бюджета АвтоВАЗа на 2016 год на совете директоров. Бюджет тогда утвержден не был, вопрос блокировали «Ростех» и Renault-Nissan, рассказывали собеседники РБК на АвтоВАЗе. Менеджмент «нарисовал слишком отрицательный бюджет», акционеры хотели видеть другие цифры, сообщил топ-менеджер АвтоВАЗа и источник, близкий к одному из акционеров.

В первой версии проекта бюджета АвтоВАЗ планировал сфокусироваться на двух новых моделях — Lada Vesta и Xray, продажи которых начались в конце 2015 — 2016 году, говорит топ-менеджер завода. По его словам, в новой версии документа, который совет директоров рассмотрит в марте, АвтоВАЗ планирует сделать ставку на бюджетный сегмент автомобилей — Lada Granta, Kalina, Priora, 4x4 и Largus.

Так или иначе, предприятие закладывает снижение объемов производства. Согласно данным Министерства промышленности и технологий Самарской области, опубликованным 25 февраля, в 2016 году АвтоВАЗ выпустит 405,5 тыс. автомобилей — на 13% меньше, чем в прошлом году.

Андерссон возглавил АвтоВАЗ в январе 2014 года; прежний президент Игорь Комаров осенью 2013 года был назначен руководителем Объединенной ракетно-космической корпорации, на освободившееся место искали иностранца — поначалу среди топ-менеджеров Renault-Nissan.

В трехлетнем контракте Андерссона, который истекает в конце 2016 года, зафиксированы целевые показатели: основные — достижение доли рынка в 20% и выход на уровень безубыточности при 6% операционной рентабельности. Пока ни одно из условий не выполнено. По итогам 2015-го завод получил рекордный за всю историю убыток в 74 млрд руб. по МСФО — втрое больше, чем годом ранее. Убыток от операционной деятельности вырос более чем в восемь раз, до 66,8 млрд руб. Рыночная доля АвтоВАЗа, по данным Ассоциации европейского бизнеса, в 2015-м составила 18,6%. В заключении к отчетности по МСФО за 2015 год аудитор автозавода Ernst & Young выразил «значительные сомнения в способности ОАО «АвтоВАЗ» и его дочерних организаций продолжать свою деятельность непрерывно».

В 2016 году АвтоВАЗ вряд ли выйдет на плановые показатели, считает аналитик «ВТБ Капитала» Владимир Беспалов: в следующем году рыночная доля Lada составит 18%, денежный поток будет отрицательным на уровне 25 млрд руб. Достичь 6% рентабельности по операционной прибыли завод сможет не раньше 2020-го, подсчитал Беспалов.

«Долю достичь реально, другое дело​​ прибыльность», — говорит сам Андерссон. В интервью, которое менеджер дал РБК в начале 2016 года, он рассказал о стратегии предприятия на ближайшее будущее. На вопросы, касающиеся его возможной отставки, Андерссон отказался отвечать.

«Нет никакой нужды рисовать радужные планы»

— Я слышал, что принятие бюджета-2016 затянулось — в ноябре совет директоров не проголосовал за него?

— Мы презентовали совету директоров очень пессимистичный прогноз на 2016 год. Это значит — сокращение рынка, уменьшение выпуска машин. Мы показали, что готовимся к низким объемам производства и продаж. Весь российский рынок оценили в 1,3 млн новых машин. Нет никакой нужды рисовать радужные планы. Также в текущей экономической ситуации мы не можем гарантировать выполнение плана по прибыльности. В итоге совет директоров бюджет пропустил, но решил делать его ревизию и актуализацию каждые три месяца.

— Когда следующая битва?

— В марте.

— У вас есть карт-бланш на принятие всех необходимых решений? Если потребуется сокращать кадры, модели...

— Я — руководитель, и у меня есть карт-бланш на необходимые решения. Раз в месяц я езжу в Москву на встречу с [гендиректором «Ростеха»] Сергеем Чемезовым. И также раз в месяц у меня видеоконференция с [главой альянса Renault-Nissan] Карлосом Гоном.

В СМИ много писали про сокращения и реакцию на это со стороны российского акционера АвтоВАЗа [в интервью РБК в декабре 2015-го Чемезов говорил: «К Андерссону есть вопросы. Прежде всего они касались сокращения работников. Мне не нравилось, как происходил процесс, так расставаться с людьми нельзя... Мы с ним провели беседу, я надеюсь, он понял»]. Я поднимал эту тему в разговоре с российским и французским акционерами еще в июне: давайте обсудим, как и когда мы будем это делать.

Сокращения — всегда непростой вопрос, но экономика в автопромышленности очень прозрачна, вы всегда видите, где и сколько тратите. Равно как непростой вопрос ценовая политика.

— Вопрос о сокращениях был подхвачен медиа, потому что губернаторы, как правило, обсуждают его в администрации президента, тем более перед выборами...

— Рабочие отношения не означают отсутствие здоровых конфликтов и споров. Я показал совету директоров и акционерам в абсолютно прозрачных цифрах, сколько нам нужно людей. Естественно, мы говорили о том, что достичь этой численности надо не завтра — в запасе еще было время.

Кроме того, на каждом предприятии — своя ситуация. В Ижевске — это сборочное производство и все. А в Тольятти у нас три направления. Сборочные линии — там уже немного рабочих. Затем шесть предприятий: двигатели, коробки передач, шасси, штамповка, пластики и металлургия. Там больше людей, чем на сборке. И вспомогательные функции: к примеру, в Тольятти на заводе — своя пожарная бригада, а в Ижевске ее нет, и последнее мне нравится как менеджеру. Эти вопросы мы и обсуждали с акционерами.

Это был открытый диалог. Сначала мы проговорили это с собственниками, потом тот же вопрос вынесли на совет директоров. Мы договорились, что 5 тыс. человек предложат выйти на пенсию — у них уже есть такая возможность. Затем конвейер будет с 15 февраля работать четыре дня в неделю. Это значит, что все, включая меня, будут получать 80% оклада.

— Вы работали с Олегом Дерипаской — президентом группы ГАЗ, сейчас — с Чемезовым. Когда вы чувствовали себя свободнее?

— Чувствую ли я ответственность за решения, которые принимаю, — да. Могу ли я просто так уволить полпредприятия? Не думаю.

— Как выглядит заседание совета директоров? У вас есть там оппоненты или те, кто особенно пристально следит за вашей работой?

— Совет директоров у нас самый обычный. Его интересуют инвестиции, расходы и доходы, стратегия. Например, там есть представитель Внешэкономбанка, понятно, что его интересует.

— Сколько лет вы бы хотели проработать на АвтоВАЗе?

— Мне 60 лет, и я уже подхожу к завершению профессиональной карьеры. Мне хочется сделать АвтоВАЗ успешным и прибыльным.

— Сколько лет потребуется? Учитывая текущую непростую экономическую ситуацию?

— Важно, что я делаю ставку на российских менеджеров и их компетенцию. Сколько времени уйдет на то, чтобы сделать компанию успешной, сказать сложно.

— А что для вас успешность? Доля рынка?

— Важно, чтобы люди [которые работают на АвтоВАЗе] поняли, что есть конкуренция: есть покупатели, у которых есть выбор. Прежде чем вкладывать деньги, надо уметь их зарабатывать. Я показывал вам кузовной цех, где решали задачи в жестких условиях и сжатые сроки, а надо так же работать постоянно.

Когда я только приехал в Россию, один чиновник сказал мне: простите, но вам придется ехать в «советскую» часть России, не в Нижний Новгород или Калугу. Я не согласился с ним, я верю в Поволжье. В России была отличная Олимпиада — Россия все может.

«Если нет собственных моторов — это повышенные риски»

— Как вы относитесь к девальвации?

— Это хороший процесс для России. Надо признать, что правительство России проделало хорошую работу в рамках постановления № 166, которое устанавливает правила и нормы по локализации: там прописана очень четкая схема отчетности о локальных и импортных компонентах. У Lada Vesta (продажи новой модели АвтоВАЗа начались в ноябре 2015-го. — РБК) 71% деталей и материалов — российские. Да, 29% — импорт. И что-то из первых 71% тоже ввозится в качестве элементов для сборки в России.

Кстати, недавно меня обвинили в прессе, что я врал властям о локализации наших моделей — мне было смешно читать об этом. Потому что именно государство подтверждает наши цифры тщательными проверками. В XRAY доля импорта — 49%. А менее всего локализация затронула Largus — по сути, это Renault, и многие компоненты идут из Румынии.

Президент АвтоВАЗа Бу Андерссон и президент России Владимир Путин (слева направо) у автомобиля Lada Vesta

(Фото: Михаил Метцель/ТАСС)

— Возьмем завод «Автосвет»: фара российская, но в ней есть импортные элементы. То есть через какое-то время завод попросит повысить закупочную цену или вам придется искать нового поставщика.

— По Vesta — все элементы фары локализованы, это верно и для XRAY. Lada выигрывает от девальвации — очевидно. Кроме того, мы теперь видим, кто из поставщиков зависит от скрытого импорта: они приходят и говорят, что ввозят что-то, например, из Китая. С кем-то из таких мы расстались.

— Вы заставляете поставщиков заниматься локализацией?

— В первую очередь мы хотим, чтобы Димитровградский завод компонентов был конкурентноспособным в оптике. Поэтому мы настаивали на том, чтобы акционер предприятия купил станки и оснастку для производства ключевых элементов на месте. Тем более что мы не копим запасы компонентов на складе, а заказываем их по схеме just-in-time прямо на конвейер [запас на пять дней работы], и это тоже толкает партнера к локализации. Такая схема работы исключает валютные риски.

Конечно, есть компоненты, которые не имеет смысла производить в России при текущем спросе со стороны АвтоВАЗа и других заводов — это подушки безопасности, часть электроники. Другое дело — пластик, сиденья, стекла. Наконец, нам выгодно производить максимальное число компонентов inhouse, то есть на собственных площадках.

— В начале 2000-х считалось, что такая политика ведет к дополнительным расходам, и была идея, напротив, отдать все поставщикам. В какой-то момент возник консенсус, что лучше собирать хорошие иномарки, чем делать свои новые модели.

— Есть два правила, которые я выработал за время работы в отрасли. Первое — если ты сам не можешь производить, то у тебя нет возможности выгодно договориться со сторонним поставщиком. Когда я пришел на АвтоВАЗ, Vesta была на бумаге, но уже с мотором Renault. Я спросил: зачем он нам, когда есть собственный силовой агрегат. Никто не мог дать мне ответ. Я дал три дня на то, чтобы поставить в прототип двигатель Lada, и взял машину на тест-драйв. Теперь базовый мотор для Vesta — свой. Если у компании нет собственных моторов, придется полагаться на чужой агрегат, а это всегда повышенные риски.

— Можно ли сделать новый двигатель или коробку и окупить их, продавая 300 тыс. штук в год?

— Это еще зависит от того, сколько вы инвестируете. Возьмите Kalina Cross. Все говорили: это идея Андерссона — она не пойдет. На сегодня мы продали 7 тыс. «кроссов». Знаете, сколько мы вложили в эту модификацию? 15 млн руб. Это 50 деталей. Часть деталей — из пластика, часть — из алюминия: их мы заказали на стороне. Так что да, если вложите 10 млрд руб. — не окупите никогда. Но у нас очень умные инженеры — они помогут снизить затраты.

Часто можно услышать, что Андерссон пришел, чтобы сделать АвтоВАЗ заводом по контрактной сборке. Поверьте, с этой задачей я бы справился за первые три месяца работы тут.

— Есть компания «Объединенные автомобильные технологии» (ОАТ), структура «Ростеха», на которую приходилось до 40% поставок на АвтоВАЗ. Была информация, что с вашим приходом АвтоВАЗ сократил закупки у ОАТ, что не слишком понравилось «Ростеху». Вроде бы речь шла о том, что АвтоВАЗ выкупит ОАТ, но против сделки выступил Renault-Nissan, так как новый актив мог размыть рентабельность АвтоВАЗа.

— Смотрите — вот снимок тест-трека АвтоВАЗа [сделанный в конце 2014 года]: под снегом стоит 9 тыс. некомплектных машин, которые ждут деталей ОАТ. Они в конце 2014-го фактически приставили пистолет к моему виску. «АвтоВАЗагрегат» тогда прекратил поставку сидений, и в настоящее время они не являются больше нашим поставщиком. А ОАТ не отгрузил фары головного света и другие детали. Я никогда не сталкивался с таким поведением. Я всем поставщикам говорю, что заказчик ждет выполнения пяти условий: качества, исполнения сроков поставки, сервиса, цены и условий оплаты. ОАТ не выдержал конкуренции.

— Вы можете полностью его заместить?

— Возможно.

— Вы работаете над этим?

— Совет директоров решил, что надо провести due dilligence ОАТ, и, возможно, АвтоВАЗ купит часть бизнеса поставщика — вопрос пока изучается. Параллельно мы работаем с менеджментом поставщика над улучшением показателей — сроки поставок уже стали лучше.

Да, нам пришлось помочь им финансово, зато теперь я точно знаю их затраты и себестоимость. Я не говорю, что прежний менеджмент не справлялся с работой, просто у меня на площадке [тогда] скопилось 9 тыс. машин, и я никогда не смирюсь с этим.

— И какой финал ждет история с ОАТ?

— Cовет директоров решит, что из его активов можно рассмотреть к покупке. Я считаю, что ОАТ — критически важный поставщик АвтоВАЗа, и на нем мы показываем, что приемлемо и неприемлемо в отношениях с нами. Другие поставщики сегодня нормально работают с нами. А кто-то больше не работает.

— GM-АвтоВАЗ долгое время был витриной для АвтоВАЗа — современная машина, которую собирают в России и которую охотно покупают. Но уже два года тянется строительство завода и запуск Chevrolet-Niva II...

— До того как я пришел на АвтоВАЗ, СП решило купить мотор PSA и построить собственный штамповочный цех. И тогда мне пришлось сказать, что мы не можем им ничем помочь: у них все свое — в чем участие АвтоВАЗа? Последние полгода мы ведем переговоры о том, чтобы организовать производство: АвтоВАЗ сваривает кузов и поставляет двигатель — осталось найти деньги. Со стратегией, когда мы ничего не производим для модели, покончено. Нам неинтересно быть спящим партнером.

«У нас много моделей ценой до 600 тыс. руб.»

— Удалось ли компании вернуть себе рынки Москвы и Санкт-Петербурга?

— В Петербурге доля Lada в 2014 году была 6%, а в 2015-м — 9%. В Москве была 4%, а стала 6%. Многие автодилеры в этих городах готовы продавать наши машины, у нас нет проблем с их отбором. Конечно, если брать Татарстан, Казань, там доля Lada — 37%: традиционно у нас сильные позиции в регионах и слабее — в крупных городах.

Если говорить о среднесрочных задачах АвтоВАЗа, то их три. Первое — это доля в 20% российского рынка. Второе — свободный позитивный денежный поток, с которым пока трудности: мы много инвестировали в 2015 году. Третье — маржа 6%, которую в текущей экономической ситуации пока сложно достичь.

— Вы выдерживаете изначальный график по достижению 20% или кризис внес свои коррективы?

— Достигли мы или нет заданных показателей, будет понятно по итогам 2016 года. Мы уже достигли доли в 17,9% по итогам 2015 года, впервые за последние 20 лет увеличив ее на 1,5 п.п. (по данным Ассоциации европейского бизнеса, в 2015-м — 18,6%. — РБК). Думаю, долю достичь реально, другое дело прибыльность.

— Вы зарабатываете деньги на новых моделях или продаете их в убыток ради доли рынка?

— Зарабатываем.

— Не очень понятно, почему Lada Vesta вышла по такой не самой низкой цене?

— У нас много моделей ценой до 600 тыс. руб. Возьмите Kalina Cross — она стоит менее 470 тыс. руб. Мы можем продавать базовые Vesta, хотя сегодня предлагаем эту модель с кондиционером и подогревом сидений, зеркал и лобового стекла за 544 тыс. руб. Это примерно на 50 тыс. дешевле конкурентов в схожей комплектации.

Да, у нас были планы продавать начальную версию Vesta за 495 тыс. руб., но в связи с девальвацией рубля и сравнивая цены конкурентов, мы решили выйти на рынок со стартовой ценой 514 тыс. руб.

Сегодня рынок показывает, что наша стратегия оказалось верной. Дилеры довольны автомобилем. В декабре дилеры продали 2785 Vesta, из них более 20% — только в Москве и Санкт-Петербурге. Напомню, автомобиль начали продавать всего 60 дилеров из 350. Наши лучшие партнеры. И только в самом конце декабря к ним добавилось еще 85. То есть с января этого года Vesta продают 145 дилеров. Наши конкуренты теперь смотрят на нас по-другому и воспринимают как сильных соперников. И распускают смешные слухи, что старт не удался, хотя сами знают, что судить по одному месяцу нельзя.

— Кажется, что прежняя стратегия АвтоВАЗа, принятая еще до вашего прихода, звучала так: мы делаем доступные машины, которые способны выдержать российские дороги. А теперь: за европейскую Lada надо платить европейскую цену, так?

— Во-первых, если мы говорим о моделях Vesta и XRAY — это флагманские модели компании. Если вы хотите купить доступную Lada, у нас есть для вас Granta.

Еще год назад мы думали снять с производства Lada Priora, но решили оставить модель на конвейере, потому что на нее есть спрос. Но в очень доступной комплектации в белом или черном цвете. Будет версия на 13-дюймовых колесах для тех, кто хочет купить машину по минимальной цене. Сегодня у Lada — шесть разных моделей по разным ценам.

Другой вопрос — экспорт. В сентябре мы демонстрировали Vesta на улицах Франкфурта, скрыв все логотипы. Людям предлагалось угадать марку автомобиля. Чаще всего говорили, что это Ford или Hyundai. После Франкфурта были Будапешт, Рим и Барселона. Те, кто видели машину, были готовы платить за нее в среднем €15 тыс.

— Но вам надо найти дилеров, тех, кто сможет продавать машины в приличных объемах?

— Да, если не будет правильного импортера, все усилия пойдут прахом. Vesta — это и экспортный продукт. В декабре мы выбрали импортера для Венгрии — это партнер Nissan. Покупателям также предложат Granta. Очевидно, что Lada любят в Словении, Чехии и Черногории — туда и надо идти.

— Но в Германии рынок намного шире, чем во всей Восточной Европе?

— Но и конкурентнее. Надо двигаться шаг за шагом. В Германии у нас есть лояльные покупатели, например для Lada 4х4. Но там очень жесткие нормы по выбросам CO₂ и защите при наезде на пешехода. Это играет против 4х4, но не мешает продавать Vesta.

— Кто покупатель Vesta?

— Когда мы смотрим на портрет покупателя Vesta, видим мужчину примерно 40 лет. Сегодня он не ездит на Lada, скорее на Hyundai, Chevrolet, Opel и, может быть, Volkswagen. По состоянию на сегодня процент тех, кто покупает Vesta, но не владел Lada ранее, высок.

Затем мы берем XRAY. В нем больше доля европейских комплектующих. И люди могут сказать — не будем обсуждать, правы они или нет, — что она надежней. Интересно, что чаще моделью интересуются женщины.

— Почему нет универсалов?

— В сентябре выйдет Vesta Cross — это универсал.

— Почему вы верите в то, что выживете в окружении Hyundai Solaris​ и Kia Rio?

— Granta стартует с 348,9 тыс. руб., и мы зарабатываем на этой модели. Vesta — от 514 тыс., и мы зарабатываем на ней. Приносят они нам деньги? Да. Будут ли цены такими же? Да. Можно ли бить только по рыночной доле? Нет.

Во-вторых, мы делаем ставку на экспорт. Мы расторгли много контрактов с прежними импортерами, потому что они не фокусировались на продаже автомобилей. И нашли несколько новых партнеров: лучше меньше да лучше. И в отношении экспорта мы рассчитываем на поддержку правительства России по транспортной составляющей. В-третьих, наши запасные части реально дешевле тех, что поставляются для Hyundai и Kia,​ — это тоже преимущество.

Возвращаясь к ценам, не думаю, что мы выйдем в сегмент моделей, цены на которые стартуют от 600 тыс. руб.

— Вы — часть альянса Renault-Nissan и выпускаете конкурентов для них — XRAY и Vesta. Это не приводит к конфликту французского и российского акционеров?

— В чем моя задача? Во-первых, укрепить позиции Lada как бренда. Во-вторых, сделать так, чтобы сборка моделей Datsun, Renault и Nissan была конкурентной по цене, качеству и сервису — меня ежемесячно оценивают по этим параметрам. Например, сегодня утром я проверял, успеваем ли мы с отгрузкой Datsun. В-третьих — компоненты. Двигатель для Renault Duster собирает АвтоВАЗ, мы отвечаем за качество.

Таким образом, мы — это Lada, с собственным инжинирингом, дизайном и производством. Мы — это и сборка моделей Renault-Nissan, без любых преференций: мои цены должны быть конкурентными на фоне Румынии, Египта или Турции. И мы — это производство компонентов.

Совет директоров, куда входят представители российского и французского акционеров, в рамках бизнес-плана одобряет продуктовую стратегию. Наши новые модели там есть. Работа над ними шла с 2009 года. Когда я пришел на АвтоВАЗ, «живой» машины еще не существовало. Я выполняю стратегию, а клиенты проголосуют рублем.