Дмитрий Зеленин — РБК: «У бизнеса нет возраста»
— Чем живет сфера менеджмента в 2018 году?
— 2018 год — это санкции и продолжающаяся экономическая стагнация. Эта ситуация — вызов для предприятий и менеджеров, которым приходится сглаживать напряжение руководства, сотрудников и бизнес-процессов в целом. При этом многим удалось модернизировать свои компании и подходы — благодаря этому они не просто чувствуют себя не хуже, чем раньше, но и смогли сделать прорывы в выбранных направлениях.
— Каким образом кризис и санкции влияют на управление компаниями? Какой перечень антикризисных мер должен быть в арсенале опытного руководителя?
— Санкции и уход из российской бизнес-среды ряда зарубежных предприятий поставили перед выбором: замещать оказываемые услуги или менять свою компанию. Если бизнес хорошо себя чувствует, то он обгоняет другие компании и увеличивает доходы.
Существуют отрасли, которые только выигрывают от санкций. Например, сельское хозяйство получило преимущество из-за падения импорта. Медицина и фармакология двинулись в импортозамещение — они создают российские продукты и улучшают свое положение на рынке, хотя мы понимаем, что с советских времен медицина в стране все еще находится в плохом состоянии, ее все критикуют.
«Первое правило менеджера — честность»
— Какой жизненный и профессиональный опыт повлиял на вас как на управленца больше всего?
— Мне посчастливилось работать во многих отраслях в 1990-е, 2000-е, 2010-е годы. Я занимал руководящие должности в коммерческих структурах, был на посту губернатора, в статусе министра спорта. Нельзя выделить что-то одно. На меня сильно повлияли результаты, которых удавалось добиться, — из-за них я испытывал удовлетворение от работы. Например, в «Норникеле» мне вместе с коллективом удалось вытянуть компанию из глубоких убытков — они тогда равнялись годовому обороту.
Дмитрий Зеленин участвовал в создании предприятия «Микродин», в 1990-е входил в советы директоров «Пермских моторов», АМО «ЗИЛ», руководил Ресурс-банком. С 1996 по 2002 год — первый заместитель генерального директора «Норильского никеля». В 1999 году основал Ассоциацию менеджеров. С 2002 по 2003 год — заместитель председателя Государственного комитета по физической культуре и спорту, с 2003 по 2011 год — губернатор Тверской области. С 2011 года — председатель совета директоров «Саначино Агро». Окончил МФТИ.
— Какие правила менеджера вы можете назвать?
— Первое — это честность: перед собой, партнерами, компанией. Нельзя ради достижения прибыли или благополучной и высокой позиции принижать или наступать на собственные убеждения.
Второе — ответственность. Даже в тяжелых ситуациях нужно взять инициативу на себя и продолжать делать свое дело, невзирая на временные трудности. Успех обязательно придет.
Третье — вера в свою команду, коллег, коллектив. Работая вместе, можно свернуть горы.
— Часто ли российские компании внедряют новые подходы в свою модель управления? Например, когда-то модным было введение системы сбалансированных показателей. А что сегодня?
— В 1970-е годы считалось, что управленец должен проработать в компании минимум семь-десять лет. Однако в последние лет двадцать эта норма сократилась до четырех-пяти лет: за этот период топ-менеджер может продемонстрировать свои лучшие качества. А засиживаться в компании не надо: это вредно.
Нет новых приемов, обусловленных временем. Есть приемы каждого конкретного руководителя, улучшающие понимание рынка. В мире существуют известные модели управления — европейская, азиатская, американская, но в России таких устоявшихся систем нет. Для нашей страны характерны личные приемы в управлении, склонность менеджера использовать подходы, которые близки ему.
— Чем отличается менеджерский подход в коммерческих и государственных структурах?
— В коммерческих компаниях менеджеры нацелены на конкретный результат и выстраивают бизнес-процессы для его достижения — увеличение прибыли, уменьшение издержек. В государственных компаниях многие решения, принимаемые управленцами, могут не соответствовать рынку. Государство часто не может эффективно управлять бизнес-процессами: если сказали инвестировать, то компании будут инвестировать, даже если это уже не самое лучшее решение.
«Успех возможен в любое время»
— Что является лакмусовой бумажкой успеха компании? Какие существуют критерии?
— Критерии — это стабильность, прибыльность, увеличение оборота, отсутствие сильных потрясений, уменьшение издержек. Все эти показатели нужно оценивать по цифрам и параллельно учитывать, что о компании говорят коллеги. Организация успешна, когда пользуется признанием в своей отрасли, не имея особых благ в виде снабжения государственных предприятий. Если мы видим компанию, зарекомендовавшую себя репутацией и прибылью, то понимаем, что ее бизнес благополучен.
— Как выглядит собирательный портрет успешного амбициозного менеджера?
— Мы отслеживаем динамику топ-1000 ведущих менеджеров России на протяжении последних 19 лет. Из года в год количество женщин на управляющих должностях растет, сейчас оно достигло максимума. Существуют особенности: в PR и HR заведуют в большинстве своем женщины, но заданная тенденция скоро приведет к их правильному положению в общей иерархии.
Еще одна особенность — сохранение возраста успешного менеджера в диапазоне 40–45 лет. Эти люди лучше всего адаптируются к новым условиям, добиваются высоких результатов в компании, хотя у бизнеса нет возраста и успех возможен в любое время. Часто встречаются и молодые, и предпенсионного и пенсионного возраста управленцы.
— Что позволяет менеджеру добиться успеха?
— Вера в себя и свое дело. Я знал многих людей в коммерческих компаниях и на государственной службе, уверенность которых позволяла им добиваться лучшего результата.
«Премия РБК — квинтэссенция опыта экономики страны за последний год»
— По каким принципам вы будете отбирать номинантов в лонг-лист Премии РБК?
— Важный принцип — публичность. Если человек публичен, не стесняется рассказывать о своем успехе и достоинствах компании, то это менеджер, за которым будущее.
Еще значимыми будут мнения о руководителе его коллег, а также послужной список, образование. В целом это будут управленцы, обладающие лидерскими качествами, самообучаемостью, ответственностью, доказанным умением руководить людьми.
— Как распределится соотношение количества руководителей коммерческих и государственных предприятий в лонг-листе премии?
— Вероятно, соотношение будет 50 на 50. Государственное присутствие в экономике — около 70%, но у ряда госкомпаний нет цели быть публично успешными.
— Какое значение в бизнес-сообществе имеет Премия РБК?
— Премия РБК — индикатор и мотиватор в развитии и предприятий, и целых отраслей бизнеса. Многие смотрят на премию с утилитарным интересом: они хотят улучшить свой бизнес, следуя успешным примерам и практикам. Премия РБК — это квинтэссенция опыта, полученного экономикой страны за последний год: все важные изменения, судьбоносные приемы в бизнесе, выигрышные стратегии.
— Каким образом будут выглядеть топ-менеджеры в будущем? Что изменится через 10–20 лет?
— Цифровая экономика изменит рынок, многих отраслей в привычном виде уже не будет. Но менеджеры будут отличаться теми же человеческими и личными качествами, которыми отличаются сегодня, — выигрывать будет тот, кто хочет добиться цели и четко ставит задачи. Предполагаю, что социальные сферы, такие как медицина, образование, культура, будут в большей степени влиять на экономику.
— Если вспомнить известный трактат Макиавелли «Государь», что главное в управлении — чтобы любили или чтобы боялись?
— И то, и другое. Коллеги должны любить своего руководителя — он помогает им зарабатывать деньги, быть успешными. С другой стороны, без страха, опасения, боязни не обойтись. Мы живем в стране, где кнут так же полезен, как и пряник. А иногда и больше. Каждый выбирает соотношение по-своему. Потерять рабочее место, не решить бизнес-задачу — страх необязательно должен быть таким. Элемент опасения и нервозности — важный компонент для уверенного движения бизнеса вперед и управления им.
цифрового обслуживания
